Ik ontwikkel menu's en gerechten voor grote restaurantketens

Mensen hebben geen idee hoeveel werk er in die fastfoodburgers en bezorgpizza’s zit.

door India Mandelkern; illustraties door Adam Waito
|
jun. 15 2018, 3:34pm

Elke pizzeria vertelt een verhaal. Het is iets wat elke consultant heel goed weet. Van de verpakking tot de manier waarop de punten gesneden zijn tot de verdeling van Parmezaanse kaas over de pizza – geen enkel visueel detail mag aan het toeval worden overgelaten. Dat gold vooral voor een van mijn klanten: een keten in San Diego in Californië met een twintigtal zaken waar New Yorkse pizza wordt verkocht. Het hoofd van de keten was erg trots op de organische manier waarop de restaurants waren ingericht en dat zijn keten er niet “ketenachtig” uitzag.

Er lagen nu zes verschillende pizza’s in gepolijste metalen stellingkasten, samen met een assortiment van calzones, stromboli, salades en drankjes. Het had drie weken geduurd om verschillende recepten te testen en uiteindelijk tot deze selectie te komen. Voor elke perfecte pizza op het menu waren er minstens zes die het niet gehaald hadden: korsten die niet knapperig waren, mozzarella die niet elastisch was, pepperoni die omkrulde in de oven, waardoor er kleine poeltjes met vet in kwamen. (Dankzij dit testproces vulde mijn vriezer zich met een gigantische hoeveelheid mislukte prototypen).

De consultant haalde zorgvuldig een stapel miniatuurkrijtborden van haar bureau. Op elk bordje schreef ze de naam van een pizza: The Triboro (voor vleesliefhebbers), The Whitestone (zonder tomatensaus), The Bronx (met alles en nog wat erop). De hoge status van New York in het pizza-universum was essentieel voor de identiteit van deze keten, zozeer zelfs dat ze een systeem voor omgekeerde osmose in het deegmaakproces hadden geïmplementeerd, om de pH-waarde van water uit New York na te bootsen.

Toen de voorbereidingen voltooid waren, riep de consultant het hoofd van het bureau om haar werk te beoordelen.

Hij raakte behoedzaam een van de stellingkasten aan en verwonderde zich over de stevigheid ervan. “Dit is wat ik te zeggen heb over de stromboli. Het deeg overlapt te veel: de uiteinden moeten elkaar aan de bovenkant maar net aanraken. Ook ziet het er te vol uit op deze ronde pizzaborden. Is er nog een andere optie? Een rechthoekig dienblad met een randje?

“Ja,” antwoordde de consultant. “Dat is een werkbare oplossing.”

“Laten we voor kleinere wijnkaraffen gaan,” vervolgde het hoofd, terwijl hij het laatste deel van de stellingkasten inspecteerde. “We willen de gasten niet misleiden met de hoeveelheden.”

Toen hij het einde bereikte, fronste hij zijn wenkbrauwen.

“Van deze IPA’s krijgt ik het gevoel dat het regent en ik in Portland ben. Wat is een typisch biertje uit New York City? Iets wat je ergens in de buurt kunt vinden?”

“Brooklyn Lager?” stelde de consultant voor.

“Wat denken jullie van Blue Point?” vroeg ik vanuit de andere kant van de ruimte. “Dat heeft net iets meer edge.”

Ik hoopte dat hij het sarcasme in mijn stem niet merkte. Hoeveel ik ook van de voordelen van de baan genoot (gratis pizza), toch had ik gemengde gevoelens over dit werk. Ik had bijna acht jaar op de universiteit doorgebracht om de banketten in de achttiende eeuw te bestuderen, en nu zat ik hier, afbeeldingen van frietbakken in hoge resolutie te googelen voordat ik weer naar huis mocht. Toch was het beter dan lesgeven aan een of andere derderangs universiteit. Ik telde m’n zegeningen.

Het hoofd van het bureau merkte mijn ergernis niet op.

“Top,” zei hij. “Laten we ervoor zorgen dat we een paar naar de proeverij van morgen meenemen.”

We willen gemak, maar we willen ons ook goed voelen over waar ons eten vandaan komt. We willen onszelf verwennen, maar ook gezonde opties hebben.

Het is pas sinds kort dat dingen als pizza’s en kipwraps onder de aandacht van professionele consultancybureaus zijn gekomen. Tot ongeveer twintig jaar geleden was de wereld van restaurantketens veel simpeler. Aan de ene kant had je no-nonsense fastfoodrestaurants, die eenvoudige afhaalproducten als hamburgers en friet serveerden. Aan de andere kant had je de informele en familierestaurants die in de jaren zeventig en tachtig opkwamen.

De opkomst van de ‘fast casual’-restaurants in de late jaren negentig en het begin van de nieuwe eeuw deed die wereld op zijn grondvesten schudden. Hun eten had meer kwaliteit en hun zaken waren sfeervoller, zonder de lasten van een restaurant met volledige service. Deze restaurants waren zowel de producten van als drijvende krachten achter de veranderende culinaire verwachtingen. We willen gemak, maar we willen ons ook goed voelen over waar ons eten vandaan komt. We willen onszelf verwennen, maar ook gezonde opties hebben. We willen afwisseling, maar we willen die overal, wanneer we waar willen en voor een redelijke prijs.

Restaurantconsultants reageren op deze problemen. Ze werken met verschillende soorten bedrijven die iets met eten doen – van broodjeszaken tot bioscopen tot standjes in een winkelcentrum – en proberen het eten boeiender en gebruiksvriendelijker te maken. Ze zijn gewapend met whiteboards, buzzwords, mindmaps en regenboogkleurige post-its en passen de geijkte principes van ontwerpdenken – empathie, ideevorming, creatie, enzovoorts – toe op het restaurantwezen. Ze onderzoeken trends, maken menu’s, ontwikkelen recepten, prijzen ingrediënten, ontwerpen keukens en bepalen het uiterlijk – kortom, ze houden zich bezig met alle kleine logistieke details die een concept kunnen maken of breken.

Ze stellen vragen als: voorgerechten of bijgerechten? Aparte gerechten of combinatiemaaltijden? Moeten de menu’s kunnen worden aangepast, zodat een gast een maaltijd zelf kan opbouwen, of moeten ze vast zijn, wat luxer voelt en alsof ze bedacht zijn door een chef?

Omdat de meeste ketens hun eigen innovatie- en marketingafdelingen hebben, hebben ze meestal geen restaurantconsultants nodig. Toch komen onze klanten met tientallen problemen naar ons toe. Sommige ketens hebben een idee voor een nieuwe productlijn (ontbijttaco’s, seizoensgebonden smoothies) die ze willen testen. Andere willen ook eten op kantoren gaan leveren, maar weten niet waar ze moeten beginnen. Sommige zijn technisch gezien niet eens restaurants, zoals de betaal-per-uur-werkruimtes die willen dat de gasten blijven plakken. Weer andere huren ons in als laatste redmiddel. Dat zijn de ketens die zich op de rand van de afgrond begeven, grenzend aan irrelevantie, gevangen in een identiteitscrisis. Dit soort projecten noemen we ‘conceptrevitalisatie’.

Elk project dat door ons bureau wordt uitgevoerd, begint met de ‘definitiefase’, die onder andere bestaat uit langdurige persoonlijke gesprekken met de klant, om hun doelen beter te begrijpen. Die gesprekken voelen als lange therapiesessies. We vragen naar successen en mislukkingen in het verleden: waarom is dit de samenwerking met deze partner beëindigd? Hoeveel geld verspil je elke avond door wijn weg te gooien? En we vragen ook naar de veranderingen die ze overwegen: investeren in nieuwe apparatuur? Meer tijd om gerechten voor te bereiden? Maar bovenal is de definitiefase bedoeld om een gemeenschappelijke taal met de klant te ontwikkelen. Dat is niet altijd makkelijk, omdat elke manager van een restaurant een ander vocabulaire heeft.

“Om ons merk te onderscheiden van onze concurrent heeft het bestuur gestemd voor een ‘lichter, feller en frisser’ menu en concept,” zei het hoofd van een keten in Arizona eens tegen ons.

“We gebruiken zelfs een afkorting op kantoor,” vulde het hoofd van de marketingafdeling van diezelfde keten aan. “Laten we het lff’en!”

“Laat me jullie één ding vragen,” vroeg onze snel pratende accountmanager zelfverzekerd. Hij heeft een voorliefde voor racefietsen van koolstofvezel en een kast vol op maat gemaakte jasjes. Als hij een vraag stelt, laat hij zijn hoofd naar één kant hangen, gaat hij langzaam praten en benadrukt hij elk woord. “Staat er op dit moment een gerecht op het menu die jullie nieuwe richting aangeeft?”

De leidinggevenden keken elkaar aan. “Kip-karamel,” zeiden ze in koor.

Onze accountmanager knikte. Kip-karamel was vijf jaar eerder door ons bureau ontwikkeld, als een van de eerste projecten. Het was niet het meest winstgevende gerecht, maar scoorde verrassend goed in tevredenheidsonderzoeken. Het hoofd van de keten had 12.000 recensies doorgenomen en vertelde ons dat veel gasten zeiden dat het hun favoriete gerecht is. Het was niet moeilijk om te zien waarom, gezien de positie van Aziatisch eten bij het Amerikaanse publiek: pho is aan een opmars bezig, er wordt voorzichtig geëxperimenteerd met fermentatie en er ontstaan nieuwe mash-ups als de Koreaanse taco. Het menu van deze keten stond vol met eentonige gerechten, die werden geserveerd met weinig meer dan een paar pinda’s en wortelschijfjes. De kip-karamel was het enige voorgerecht met gevarieerdere smaken: worteltjes, rode paprika’s, ananas en koriander.

Nog belangrijker was dat er van het gerecht werd gedacht dat het populair was bij het doelpubliek van de keten: de “vrouw tussen de 24 en 39 jaar oud die een gezonde levensstijl belangrijk vindt.” Onderzoeken hadden aangetoond dit type gast versheid belangrijker vond dan verwennerij, verrassing verkoos boven authenticiteit, ambacht boven gemak, voedingsstoffen boven calorieën. Ze was hoogopgeleid, veeleisend en misschien getrouwd, maar misschien ook niet. Ze was een raadsel. Marketinggoeroes hadden geprobeerd haar te verleiden door bruine rijst en sushi aan het menu toe te voegen, maar ze hield zich vast aan haar eigen keuzes. Erger nog, door het veranderen van het menu om aan haar grillige behoeftes te voldoen, was het gevaar ontstaan dat de oudere, conservatievere gasten zich er niet meer thuis zouden voelen. We hadden eerder verhalen gehoord over gasten die een restaurant belegerden of dingen sloopten, omdat de prijzen waren verhoogd, hun lievelingsgerecht van de kaart was gehaald of er minder vlees op een hamburger zat.

Er was werk aan de winkel.

“Ze blijven maar praten over een jongere, vrouwelijke, gezonde gast. Maar waar zijn de hippe moeders? Waar zijn de yogabroeken?”

Nu we de visie van de klant in de definitiefase hadden vastgesteld, was het tijd om te beginnen met de ‘identiteitsfase’. Daarin kijken we op een harde en eerlijke manier naar alle sterke en zwakke punten van een keten. We beginnen met een ‘onderdompeling’ in een of meerdere restaurants van onze klant: een inspectie van de voorraadkast, de apparatuur en hoeveel handbewegingen de koks maken. We bestellen elk gerecht op het menu en beoordelen de smaak en presentatie. We zitten uren in het restaurant en observeren het gedrag van klanten: wanneer ze aankomen, met wie, was ze bestellen, hoe ze eten en hoelang ze blijven zitten.

In het geval van deze keten gingen er bij ons overal alarmbellen af. Het concept werd omschreven als een “pan-Aziatisch restaurant”, maar er werden vooral Chinese gerechten geserveerd. (Zelfs de Pad Thai was zo overladen met sojasaus dat-ie vaak werd aangezien voor een zompige chow mein.) Ze betaalden leveranciers extra voor symmetrische sinaasappels van A-kwaliteit, maar de koks gebruikten alleen wat geraspte schil voor op de kip en gooiden de rest weg. De koks slachtten hun eigen vlees en rolden hun eigen deegballen, maar daar kregen ze geen eer voor: het stond niet vermeld op de menukaarten en bleek ook niet uit de manier waarop de borden werden opgemaakt.

Terug op kantoor schreven we onze observaties op veelkleurige post-its die we op een gigantisch whiteboard plakten.

“Gerechten hebben geen versheidsaanduiding.”
“Opmaak van borden niet bevorderlijk voor eten delen.”
“Pad Thai voldoet niet aan standaard identiteit.”
“Naamconventies zijn gedateerd.”

“Ze blijven maar praten over een jongere, vrouwelijke, gezonde gast,” zei onze accountmanager, terwijl hij met zijn vuist op tafel sloeg. “Maar waar zijn de hippe moeders? Waar zijn de yogabroeken?”

Om die vraag te beantwoorden maakten we na zorgvuldig onderzoek een overzicht van de laatste eet- en designtrends in de grote steden. We bezochten twaalf restaurants in twee dagen, wat bescheiden was voor ons bureau. Soms was dat aantal dertig.

Bij het tweede restaurant wreef het hoofd van ons bureau met zijn handen over de buitenkant van een tofu-sesamsnack met vijf kruiden erin. “Hier houd ik van. Waar is dit van gemaakt? Rijstpapier? Omdat het doorzichtig is, voelt het gezond.”

De accountmanager knikte. “Kijk nou eens naar dit gerecht,” zei hij, terwijl hij onze aandacht vestigde op een kom vol rijstnoedels. “De eigentijdse eiwitsoorten zitten erin: niet in saus, maar gemarineerd en dan geroosterd.”

We keken naar een biefstuk, zorgvuldig in plakjes gesneden, zodat de roze, tedere binnenkant zichtbaar was. “Let op de komkommersalade voor het verfrissende element en de krokante sjalotten voor de textuur,” ging de accountmanager verder. “Zure dingen. Gepekelde elementen. Vijf verschillende smaken in één pakket. Maar de gast mag bepalen hoe hij ze wil ervaren.”

Alsof hij gegrepen werd door zijn eigen woorden, gebaarde de manager wild naar het drukke zitgedeelte. “Kijk naar deze plek,” riep hij. “Ze gebruiken zwaar zilverwerk. Keramische kommen in plaats van melamine. De gerechten van de dag op een krijtbord geschreven in plaats van een digitaal menu. We moeten een deel hiervan in hun restaurants gebruiken. We moeten de ervaring ‘fine casual’ maken.”

Het hoofd van ons bureau keek naar beneden. “Als ik ‘fine casual’ hoor, denk ik aan gasten die minder vaak langskomen,” mompelde hij. “En dat maakt me nerveus.”

We sloten de identiteitsfase af met een presentatie van tachtig dia’s, waarin we de informatie uit de ‘onderdompeling’ en onze culinaire tour gebruikten om de klant richtlijnen te geven.

“Omarm een bredere definitie van Aziatisch.”
“Wees een model voor een net Aziatisch restaurant.”
“Vereenvoudig het menu.”
“Wees empathisch naar de gasten die alleen zijn gekomen.”
“Ga verder dan de traditionele uitstraling van de Aziatische keuken.”

Het hoofd van de keten was ontevreden, want er was geen enkel nieuw gerecht gepresenteerd. Ik merkte een nerveuze trilling in zijn stem toen hij ons commentaar gaf.

We vroegen hem om geduldig te zijn. Het menu zou komen.

Eten in een kom serveren in plaats van een op een bord is empatisch, omdat het warm, voedzaam en aangenaam symmetrisch aanvoelt, alsof je terug in de baarmoeder bent.

De taal van restaurantconsultants is koud, droog en semi-klinisch. We praten over het menu als het “aanbod”, eetperiodes zijn verdeeld in “dagdelen”, kip en biefstuk worden samengevoegd als “eiwitten”, roggebrood en slakommen zijn “dragers”. “Verse afwerkingen” en “textuurwaardeverhogers” maken een gerecht fotogeniek. Een nieuw menu maken – het doel van de ‘creatiefase’ – leunt op dit vocabulaire.

Maar het grootste compliment dat je ooit aan een keten kunt maken, is zeggen dat het eten “onweerstaanbaar” is. Dat is een woord dat we vaak op kantoor gebruiken, maar voor iedereen een andere definitie heeft, zoals “smaaksensaties”, “umamibommen”, “eten waar je niet van kunt afblijven”, “smaakorgasme.” Onweerstaanbaar is te vinden in krokante bacon, de geur van truffelolie, de manier waarop de gekarameliseerde buitenkant van een kouign-amann smelt in je mond.

Als onweerstaanbaarheid eetlust opwekt, bepaalt empathie de ervaring. Een ‘empathisch menu’ stelt de zakenman in staat om zijn dag snel te beginnen, de moeder om haar kinderen iets te geven waar ze zich goed bij voelt, de student om met zijn kater te helpen, de tiener om een foto op Instagram te zetten. Eten in een kom serveren in plaats van een op een bord is bijvoorbeeld empatisch, omdat het warm, voedzaam en aangenaam symmetrisch aanvoelt, alsof je terug in de baarmoeder bent.

Het maken van het menu is de laatste stap in deze fase. Het is een oefening in verbale gymnastiek, die duidelijk moet maken wat er allemaal in de keuken gebeurt – het langzame stoven, roosteren op vuur, kneden met de hand – en de ambities van het restaurant moet weergeven. Elk woord doet ertoe. Woorden als ‘nori’ klinken verfijnder dan ‘sushi’, maar kunnen de conservatie gast afschrikken. Het woord ‘varkensvlees’ is een doodvonnis voor het ‘fast casual’-segment, maar gasten reageren goed op ‘bacon’. De beschrijvingen van de gerechten moeten kenmerkend zijn, gebruikmaken van humor en verwijzen naar lokale boeren, tropische eilanden en romantiek.

In de ‘ontwikkelingsfase’ wordt ten slotte eindelijk actie ondernomen. Ingrediënten worden ingekocht, er wordt een kostenberekening gemaakt en de recepten worden ontwikkeld. De apparatuur wordt geïnstalleerd, testkoks gaan aan de slag en er zijn in razend tempo allerlei interne proeverijen. “Blijf herhalen,” zei onze manager vaak. Zelfs als we besluiten om taco’s of loempia’s op het menu te zetten, zijn er ontelbare manieren om de saus erbij te bereiden, de groenten te bakken en ze op een bepaalde manier in te pakken voor afhalers.

Al dit werk leidt tot ‘de vertoning’: een zorgvuldig gechoreografeerde proeverij van de gerechten die in onze testkeuken zijn ontwikkeld. Het is altijd een spannend moment voor het hele bureau: iedereen zoekt naar redenen om langs de vergaderruimte te lopen, in de hoop om de gebaren en gezichtsuitdrukkingen van de klanten achter de dikke glazen ramen te ontcijferen. Bij deze klant moest ik af en toe helpen met het verdelen van de vorken en het bijvullen van de waterglazen, en soms hoorde ik fragmenten van een gesprek toen ik binnenkwam om de spuugbakken weg te halen.

“Aziatisch eten heeft niet langer een gezond imago, puur en alleen omdat het bestaat,” zei de accountmanager toen ik de borden vol verminkte loempia’s weghaalde. “Het ‘gezonde’ beeld van bruine rijst en kopjes sla is niet meer geloofwaardig. Tegenwoordig koppelen gasten gezondheid aan de dichtheid van voedingsstoffen. Oude granen. Avocado. Microgroenten.”

Dat was het signaal om de edamame-humus op tafel te zetten, geserveerd in slanke, ondiepe kommen met groentesticks en wontonchips. Ik zette een perfecte versie in het midden van de tafel – bedoeld om naar te kijken – en serveerde de zeven mensen in de ruimte kleinere porties.

“Dit is onze herinterpretatie van de klassieke dip,” ging de manager vrolijk verder. “Het wijkt af van het oude menu, maar we zijn ervan overtuigd dat dit gerecht op zijn minst een stap in de goede richting is.” Hij sloeg met een wontonchipje op een denkbeeldige drum om zijn woorden te benadrukken. “Het is speelser.”

Zijn assistent knikte ernstig. “We zagen dit keer op keer in het marktonderzoek. Steeds meer Aziatische ingrediënten vinden hun weg naar niet-Aziatische concepten,” zei hij.

“Maar het versterkt nog steeds die klassieke associatie tussen Aziatisch eten en gezondheid,” zei de manager.

“Klopt,” beaamde zijn assistent. “Edamame-humus is geen subtractieve ervaring. Het is onweerstaanbaar, maar de gast denkt dat ze iets goeds voor zichzelf doet.”

Iedereen van het bureau wist dat het belangrijk was om voorafgaand aan de vertoning te eten en daarna slechts één hap van elk gerecht te nemen. Met tot wel twintig gerechten verspreid over drie of vier uur was deze zitting een heuse marathon. De klanten waren niet altijd zo slim.

“Het is echt geloofwaardig,” zei iemand van merkontwikkeling, terwijl ze haar kommetje leeg schraapte met een wontonchipje. “Ik zou dit zeker bestellen tijdens happy hour.”

Haar enthousiasme verbaasde me niet. Het oude menu van de klant leed aan de paradox van overvloed. Er was een illusie van keuze, maar in werkelijkheid was bijna elk voorgerecht een bekend Chinees-Amerikaans mengsel van stroperige eiwitten en zetmeelrijke rijst. Om dit probleem op te lossen hadden we de oude steunpilaren – de Kung Pao, het Mongoolse rund, enzovoorts – omgetoverd in kosmopolitische ‘rijstkommen’, die gasten konden aanpassen met groenten en granen. Om het af te maken hintten we naar een reeks andere Aziatische keukens: een zalm-avocado chirashikom, een Koreaanse biefstuk-bibimbap. Een knipoog naar ramen. Een knipoog naar Pho. Een ‘familie-menu’ vol met geblancheerde sperziebonen en sesam-broccoli. Een drankselectie met Vietnamese koffie en Thaise ijsthee.

“Dit menu is volledig getransformeerd,” zei het hoofd van de marketingafdeling van de keten uiteindelijk, vermoeid van de vier uur lange sessie. “Maar het past bij ons nieuwe merk. ‘Lichter, feller en frisser’ gaat niet alleen over een gerecht op het menu, maar over het omarmen van gezondheid als levensstijl.”

“Wat is de levensduur van dit nieuwe menu?” vroeg het hoofd van de keten. “Hoelang blijven deze nieuwe gerechten populair?”

We hadden niet echt een antwoord. Niemand weet het ooit precies.

Soms komt een klant terug voor een ander menu of een aanpassing of een ander project. Soms horen we nooit meer wat van hen.

We zitten in de ‘menu-ontwikkelings’-industrie, maar het ontwikkelen van een menu is lastig. Je moet graven door de bric-à-brac, alles helderder en glanzender oppoetsen, zelfs als het resultaat uiteindelijk meer op elkaar lijkt dan verwacht werd. Niet is zeker. Soms komt een klant terug voor een ander menu of een aanpassing of een ander project. Soms horen we nooit meer wat van hen. Het is een beetje alsof je een speelgoedbootje in de zee gooit, en hoopt dat-ie blijft drijven.

Wat deze specifieke klant betreft, zij proberen het nog steeds goed te krijgen. Ons bureau werkt daar niet meer aan mee, maar eens in de zoveel tijd lees ik over een nieuw gerecht dat ze hebben gelanceerd. Eerst was het quinoa (vereerd wegens zijn status als ‘oude graansoort’, ook al werd het in Azië nooit verbouwd). Toen was het poké (om mee te blijven doen met de concurrenten, denk ik). En onlangs heeft de keten hun eigen, naar eigen zeggen betere versie van het kenmerkende gerecht van hun directe concurrent op het menu gezet. Ze scheppen op over de “huisgesneden, met tempurabeslag bereide, gewokte kipfilet, geserveerd met verse sinaasappelen.”

Wie weet hoelang ze het volhouden. Misschien vinden ze uiteindelijk wel het geheim van de smid. Uiteindelijk bestaat er tenslotte geen echte wetenschap achter wat we doen.

This article originally appeared on VICE US.

Meer VICE
VICE-kanalen