De capo de McDonald's a ermitaño vegetariano

Me llamo Pedro Medina. Soy alto, calvo, con cara de buena gente. Tengo 38 años y he vivido 56. Digo "tengo", porque son los que me quedan. He decidido morirme a los 94 en medio de un sueño. Ojalá que ese sueño sea erótico, para que no puedan cerrar el cajón. Me reiría. Sería bueno morirme así: en un sueño erótico a los 94. Es una buena edad. No son tantos para vivir de más, ni tan pocos para no alcanzar a vivir lo que quiero vivir.

Son suficientes.

No sé bailar. Hay cosas con las que simplemente uno no va. Soy un pésimo bailarín, pero toco el salterio. Vivo en una casa de tapia pisada, adobo y bareque. Se llama La Minga y queda en Choachí, un municipio de Cundinamarca a 42 kilómetros de Bogotá. Minga es una palabra quechua que significa "trabajar juntos". No vivo solo, vivo con mi hijo Felipe, su compañera Mayu y mi nieto. Él se llama Alun y ya tiene un año y cuatro meses. Hoy está un poco enfermo, pero es un niño sano. Está creciendo en el campo, rodeado de la energía de la naturaleza. Sin vitaminas. Sin antibióticos. Sin vacunas.

La pared del fondo de mi cocina es una roca que me prestó la montaña. No tengo nevera. O sí tengo, pero no la uso. O sí la uso, pero no como nevera: está desconectada y hace las veces de organizador. Ahí pegamos notas, recibos, papeles urgentes. La nevera consume el 50 por ciento de la energía de una casa. ¡El 50 por ciento! ¿Puedes creerlo? No la necesito, tampoco: no como carne. Para producir un kilo de carne se necesitan quince mil litros de agua. La ganadería es una de las principales causas de deforestación y calentamiento global. Así que prefiero la quinua, pero no la quinua real de Bolivia, sino la quinua dulce del Cauca. Vivo delicioso, vivo sano. Compro mi mercado en la plaza y todo me cuesta mil o dos mil pesos (entre 50 y 70 céntimos de euro). Con un plato de quinua tengo todas las proteínas que necesito: es lo que comen los astronautas, ¿sabías? Para producir un kilo de quinua solo se requieren mil litros de agua. No le hago daño al ambiente y quedo maravilloso, lleno de energía.

Me he enamorado de este país: de sus plazas de mercado, de lo que venden ahí. Del yacón, de la guatila, de la gulupa, de este páramo extraordinario, de sus pájaros. Del Cacique candela, del mochilero, del arrocero. Pero no creas que estoy en contra de lo de fuera. Lo que pasa es que ya no lo veo tan interesante. Prefiero un agua de panela a un energy drink, o llevar mi nieto a la selva del Chocó que a la selva de Disney. No soy antinada, tampoco creas eso. No soy antiminería, por ejemplo. Si lo fuera, no podría tener este coche en el que vamos ni usar esta ropa. Estoy a favor de lo nuestro, de la vida. Soy proverde.

Espérame un segundo… ¿Aló?, hola, sí, sí, mañana a las 17:30, listo, un abrazo. Era Luis. Llevamos once años trabajando juntos. A mí no me gusta conducir en Bogotá, así que él me hace el favor. Cuando me fui a vivir a La Minga se iba en moto hasta Choachí y luego se tardaba dos horas hasta su casa. Un día le dije, no, invéntense un sistema, así es muy difícil. Nos sentamos a pensar y se nos ocurrió llevar la moto en la parte de atrás de la camioneta. Fabricamos esa rampa que ves detrás para poder subirla y bajarla sin tanto esfuerzo. Cuando me preguntan, digo que es un lanzacohetes. Entonces, siempre nos encontramos por esta misma vía, llegando a Bogotá. Yo me paso detrás y el coge el volante. Luis es un gran tipo. Llevamos muchos años trabajando juntos. Once, creo. No, espera, son más…

Desde que abrí el primer McDonald's en Colombia en 1995.

McDonald's es la sexta marca mejor valorada del mundo, según la revista Forbes. Lidera la industria de restaurantes de comida rápida y está valorada en 92.500 millones de dólares, cinco veces la deuda externa de Estados Unidos y casi cuatro veces lo que costó el Programa Apolo de la Nasa. Vende hamburguesas, nuggets, patatas fritas, ensaladas, helados y refrescos. Tiene 420.000 empleados y más de 36.000 puntos de venta repartidos por Estados Unidos, Canadá, Europa, Latinoamérica, el este de África y el extremo de Asia que limita con el Pacífico. Más de 100 países.

La historia comienza en 1948, cuando los hermanos Mac y Dick McDonald abrieron un restaurante en la carretera de San Bernardino, en California. Las opciones para comer no eran muchas: hamburguesas, patatas fritas y bebidas. Los viajeros pasaban, compraban, volvían a sus coches y seguían su camino. La comida era perfecta para llevar. En una mano, la hamburguesa, y en la otra, el volante. Era un sistema ágil, rápido y sin pretensiones.

Seis años más tarde, los dos hermanos se cruzaron con Ray Kroc, un vendedor de máquinas de batidos que fue el primero en ver su idea como un modelo exitoso. Cuantas menos opciones tuviera el menú, más rápido resultaba el servicio y más ágil la atención a los clientes. En 1955, Kroc pagó por los derechos de franquicia y creó la cadena de restaurantes que hoy factura 61.000 millones de dólares al año. Tres años más tarde, compró a los McDonald su parte y se convirtió en el único dueño de la marca.

Su filosofía era simple: "in bussines for yourself, but not by yourself (haciendo negocios propios, pero no haciendo negocios solo). Buscaba un sistema que fuera exitoso por su calidad y, al mismo tiempo, por su uniformidad. Quería que sus clientes en Alaska y Alabama se comieran exactamente las mismas patatas fritas. Que supieran igual, tuvieran el mismo aspecto y costaran lo mismo. Para lograrlo, en 1961, fundó la Universidad de la Hamburguesa, un centro de formación en Illinois con programas de instrucción en administración, cocina, investigación y mercados.

Actualmente, el centro de formación de McDonald's tiene sedes en Sídney, Múnich, Londres, Tokio, São Paulo y Shanghái. Recibe alrededor de 7.500 estudiantes por año y, entre administradores, operadores y dueños de franquicias, ha graduado a cerca de 80.000 profesionales. El proceso de admisión es exhaustivo. Según la agencia Bloomberg, para el año 2010, en China se admitieron solo 8 futuros "hamburguesólogos" entre 1.000 candidatos, menos del 1 por ciento. Una cifra seis veces por debajo de la tasa de aceptación de Harvard.

Todos los gerentes de McDonald's pasan por la Universidad de la Hamburguesa. De ellos depende que la atención en los restaurantes y la calidad de los productos sea la misma en cualquier lugar del mundo. El afán de homogeneidad es tal que la Big Mac se ha vuelto un indicador de paridad en el poder adquisitivo: el índice Big Mac. Si en un país la hamburguesa se vende con un precio mayor al de Estados Unidos, su moneda está devaluada con respecto al dólar y, como consecuencia, su producción de bienes y servicios es menor.

La expansión de McDonald's fue rápida. En 1963, había abierto 500 restaurantes en Estados Unidos y la imagen de su mascota, el famoso Ronald McDonald, un payaso de pelo rojo y con poderes mágicos, invadía con vallas publicitarias las carreteras de cada estado. En 1967 había llegado a Canadá y Puerto Rico, y en 1978, abría su restaurante número cinco mil en Japón.

Según Frederic Kaufman, autor del libro A Short History of the American Stomach, el secreto de su vigencia es uno solo: a pesar de ser una marca que exalta los valores estadunidenses, McDonald's ha sabido diversificarse por todo el mundo. Hamburguesas Big Mac para los gringos, sándwiches McAloo Tikki de guisantes picantes en la India, hamburguesas Ebi Filet-O de gambas en Japón o almuerzos con fríjoles, pollo y arroz en Colombia.

También lo ha hecho por segmentos: ensaladas para las mamás que acompañan a sus hijos, hamburguesas McCheese para los vegetarianos, desayunos con avena y manzana para los más saludables. Todo en menos de 10 minutos, todo para comer con una sola mano y, atendiendo a la llamada de Wall Street que pide bajar los precios: todo por menos de cinco dólares.

Pedro cree en la fuerza de los sueños. En su magnetismo y su poder de atracción. Su sueño: mientras estudiaba Economía, Relaciones Internacionales e Historia en la Universidad de Virginia, Estados Unidos, resolvió que a los 35 años quería dirigir una empresa que le permitiera estar cerca de la gente y contagiarla de cosas buenas. Tres años antes de cumplirlos, ocupando la Vicepresidencia de Propilco, una empresa colombiana que produce resinas de propileno, se enteró de que McDonald's buscaba expandirse por Latinoamérica. Colombia figuraba en los planes.

Durante seis meses intentó hablar con los ejecutivos de su sede oficial en Illinois. Hizo, me dijo, 15 llamadas antes de que alguno le pasara al teléfono. Estuvo dos años en la cola de licitantes y al final se quedó con la gerencia comercial.

––No fue por ser el que tenía más dinero. Tampoco por ser el de más influencias. Fue por ser el que mostró más ganas–– me contó Pedro.

Con la misma obstinación, muchos años más tarde, montó Yo creo en Colombia, una organización privada que, en sus palabras, "trabaja por construir lo nuestro". Junto con otras 2.605 personas de todo el mundo, Pedro investigó lo que funcionaba y lo mostró. Hace conferencias, publica libros e imparte seminarios.

La historia comenzó en 1999, mientras Medina impartía una clase en la Universidad de Los Andes. Preguntó a sus estudiantes, "¿Quién de vosotros se ve en Colombia dentro de cinco años?". De 39, me dijo, solo 12 levantaron la mano. Según ellos, no había razones para quedarse. Él, me dijo, trató de responder: el café… y las esmeraldas… y los dos mares… y las flores… y… Pedro se quedó corto, se sintió frustrado. De esa frustración nació una investigación y de esa investigación una charla. Un inventario de todo lo bueno que hay en Colombia.

Su idea corrió como una bola de nieve. De acuerdo con la página Yo creo en Colombia, en un año y seis meses dio esa charla 256 veces. En La Junta del Milenio en Cartagena, en la Convención Bancaria, en el Nuncio Apostólico, en la IBM, en la Presidencia de la República. En Cali dio cinco charlas un mismo día. Terminó a las 11:15 de la noche. Decidió retirarse de McDonald's y pasó un año en la Universidad de Harvard estudiando, investigando y planeando el concepto de "Yo creo en Colombia".

––Mi idea es que aumentemos la autoestima colectiva. Que nos creamos nuestro cuento y aprendamos a contarlo ––explica Pedro.

¿Tú sabes quién es Jim Cantalupo? Bueno, a Jim Cantalupo lo conocí en Chicago. Él era el presidente de McDonald's internacional y yo estaba en el proceso de entrevistas para que me eligieran como presidente aquí, en Colombia. Era un tipo frío y áspero. En medio de la charla, para suavizar un poco, le pregunté si conocía Colombia. Me dijo que no, pero me explicó que si yo resultaba elegido, cuando abriera el quinto restaurante, visitaría ese mercado.

Me eligieron. Abrimos el quinto restaurante en Colombia y una semana después me llamaron de Chicago. Que venía Jim Cantalupo. Fue una visita típica de funcionario norteamericano. Cinco países en tres días. Llegaba en el avión de McDonald's e iba a estar siete horas en Colombia. Quería visitar los cinco restaurantes que teníamos, saludar a todos los empleados, hacer una rueda de prensa y reunirse con el Presidente de la República. Todo en siete horas. En Bogotá y sin helicóptero.

Llegamos al restaurante del centro Comercial Andino con el tiempo contado. Yo iba delante, detrás iba Jim, detrás iba el escuadrón de seguridad y detrás el resto de la comitiva. Estaba preocupado. Yo iba subiendo por las escaleras eléctricas. Iba rápido. Casi corriendo. De repente, sentí una mano en el hombro. Me di la vuelta y era Cantalupo. "Pedro, más lento, más lento, que este es el peor país del mundo para tener un infarto", me dijo. Yo no supe si reírme o molestarme, pero el tipo tenía razón. Debía ir más lento, más lento.

Hice todo lo contrario y decidí meterle el acelerador. Abrimos McDonald's. Logramos 350 proveedores colombianos. Nos convertimos en el primer empleador de estudiantes universitarios del país. ¡Un éxito total! Comenzamos a abrir más locales. Todo así, volando. Cuando abrimos el tercero, mi gerente de mercadeo tuvo un infarto. Cuando abrimos el quinto, el gerente de recursos humanos entró llorando a mi oficina y renunció porque lo estábamos quemando.

Hoy miro todo eso y pienso ¿Éxito? ¿Éxito eso? ¿Éxito es que abrimos diez restaurantes y acabamos cerrando cinco? ¿Éxito es que perdimos dinero 10 años, los siete que yo estuve y tres más? Eso no es éxito.

El 14 de julio de 1995, el Batallón Guardia Presidencial iba a la cabeza de una caravana que bloqueaba la carrera novena con calle 82 en Bogotá. Lo seguían varios camiones de bomberos, el payaso Ronald McDonald, y la banda marcial del colegio Gimnasio Moderno. A pocas manzanas y en pocos minutos, en el tercer piso del Centro Comercial Andino, se abriría en Colombia el primer restaurante de la cadena de hamburguesas más famosa del mundo.

Detrás de la llegada de la Big Mac hubo 230 personas implicadas: expertos de diez países apoyando la apertura; colombianos preparándose en Argentina y Caracas; a Ernesto Samper y César Gaviria, presidente y expresidente de Colombia respectivamente, invitados en su inauguración. Durante 40 días, la fila de clientes daba la vuelta a la manzana y las 206 sillas del local estuvieron llenas todo el tiempo. A Bogotá le siguieron Cali, Medellín y Barranquilla. Según publicó el periódico El Tiempo en octubre del 2001, fueron diez restaurantes durante los primeros doce meses, con una inversión de 75 millones de dólares. El crecimiento más rápido de la cadena en el mundo hasta ese momento.

Al principio, ninguno de los proveedores colombianos reunía los estándares exigidos por McDonald's. Nadie tenía una mesa de luz capaz de garantizar una lechuga sin gusanos, tomates completamente redondos o patatas con la cantidad de agua precisa para que, al freírse, quedaran crujientes. Poco a poco, la multinacional fue desarrollando sus propios proveedores en el país. Cultivos hidropónicos y de microaspersión para dar el tamaño y color de sus vegetales. Patatas R12 con un porcentaje de sodio más alto que lograran la receta de sus tradicionales World's famous fries. "A McDonald's, las empresas colombianas le proporcionan desde lechuga hasta sillas y mesas, helados y servilletas", publicó El Tiempo en enero de 1999.

––Nos convertimos en referente. Los demás nos miraban y copiaban lo que hacíamos. Antes de McDonald's, los restaurantes no tenían parques infantiles, jabón en los baños, servilletas suficientes o buenos estacionamientos. Nosotros subimos el listón de la comida rápida y de la atención al cliente ––me aseguró Pedro.

En la cocina de McDonald's, las órdenes las da el reloj: tres minutos para tomar el pedido que aparece en la pantalla, otros tres para sacar las patatas de la freidora, siete para que se dividan en porciones y se entreguen a los clientes, cinco para asar las carnes en la plancha, 20 para tirar los nuggets que no se vendieron y reemplazarlos por unos nuevos. Una hora para que las hamburguesas de pollo corran la misma suerte. Seis días para que los operarios tiren a la basura bolsas de panes y verduras que ni siquiera llegaron a abrirse.

––Sí, la verdad es que desechamos lo que se nos pasa de tiempo para garantizarle al cliente productos frescos. Por eso intentamos ser muy meticulosos con los inventarios y no pedir a los proveedores más de lo que gastamos–– explica Lina Rojas, gerente de punto en el Centro Comercial Andino.

El cronómetro también corre para los empleados: por cada cuatro horas descansan 30 minutos y se desinfectan las manos una vez por cada 20. Nadie camina. Nadie conversa. Todos se mueven en una coreografía mecánica de engranajes perfectos. La tercera pantalla se ilumina. "1 Big Mac. Menú. 1 Coca Cola 50 cl".

El primer encargado carameliza los panes, unta las salsas y coloca las verduras. Quien le sigue pone dos carnes sobre el asador, espera cinco minutos y envasa cada hamburguesa en una caja que dice "Big Mac". Un tercer operario toma la caja, las patatas de menos de siete minutos, un vaso que llena con refresco de dispensador y lo coloca todo sobre una bandeja que sube al mostrador. "¿Un menú Big Mac con Coca Cola grande?", pregunta leyendo el pedido que describe la factura. "Mío", responde una voz desde la cola.

Han pasado nueve minutos y 37 segundos. Los conté. Estuve ahí, con un reloj, contando los segundos.

––La gente cree que nuestras cocinas son un misterio. Todo el tiempo hay rumores de que la carne no es carne o de que el pollo no es pollo. Pero no. Todo nos llega envasado al vacío y es perfectamente normal ––dice Rojas.

Las polémicas alrededor de McDonald's han sido numerosas. En 2004, Morgan Spurlock produjo y protagonizó Super Size Me, un documental en el que durante un mes se alimentó exclusivamente con productos de la marca. Al completar los 30 días acordados, tenía 11 kilos de sobrepeso, alteraciones en el sistema nervioso, disfunción sexual y daños en el hígado. La cadena de hamburguesas argumentó que Spurlock había estado consumiendo cinco mil calorías diarias de forma intencionada, tres mil más de las recomendadas para un ser humano normal, y que los resultados habrían sido los mismos con cualquier otro exceso de comida.

Michael Pollan, en su libro The Omnivoroe's Dilema publicado en 2007, señala que el jarabe de maíz es uno de los grandes responsables del sobrepeso, la diabetes tipo II y el aumento de los triglicéridos. En el libro, acusa a la comida de McDonald's de ser una de sus principales fuentes de ingesta: un refresco está elaborado al cien por cien con jarabe de maíz; el aderezo de sus ensaladas en un 65 por ciento; sus nuggets de pollo en 56 por ciento y sus hamburguesas en un 52 por ciento. A eso se le suman las altas cantidades de sodio que tiene cada producto y el invento del tamaño Super size, con el que los clientes comen el doble sin estar repitiendo de forma explícita y dejan de sentirse culpables.

En 2014, Jamie Oliver, chef reconocido por sus programas en televisión, acusó a McDonald's de tratar sus carnes con hidróxido de amoniaco, una sustancia utilizada para disolver metales reactivos como el aluminio. En uno de los capítulos de su programa Food Revolution, que más tarde se volvió viral, mostró que los nuggets y las carnes se hacían a partir de vísceras, cartílagos, grasas, pellejos y demás desperdicios que no son aptos para el consumo humano. Pocos meses después, la firma de alimentos sufrió la peor caída de sus ventas en los últimos 10 años, y Oliver y McDonald's se enfrentaron en un juicio que ganó el chef. Sin embargo, los creadores de la Big Mac siguen negándolo todo.

––Las acusaciones, que yo sepa, son falsas ––dice Pedro Medina––. Hay dos categorías de expresidentes. En la primera está Uribe, Gaviria y Samper, en la segunda está Belisario. Yo soy como Belisario. Me retiré y ya. Me retiré. No me interesa ni tengo nada que ver.

De camino a La Minga, Pedro se ofreció a llevar a todos los que se cruzó en la carretera. Hombres que salían de trabajar con palas al hombro. Mujeres que venían del pueblo. Otros hombres que cargaban costales de verduras y cartones de huevos. "Con amor", les contestó cuando le agradecieron el viaje. Se despidió de cada uno con un apretón de manos y les regaló una semilla roja y negra del tamaño de un balín.

Uno de sus símbolos.

––Son "chuchitos" ––dice––, son del Caquetá. Luz y sombra. Ya vas a entender cuándo conozcas el Museo de la Paz que tengo en mi casa.

Lo dicho. Al Museo de la Paz se llega por una escalera de madera: es una especie de buhardilla que con facilidad podría pasar por uno de esos cuartos de San Alejo al que van las cosas que no se usan en las casas grandes. Escamas de pirarocú, raíces de café, piedras. Una panela de 50 centímetros en forma de corazón. Cucharas de palo, mochilas, canastos. Encendedores, una bandera de Colombia, un cactus. Retazos de balso, una gallina de plástico, un jabón. Más cucharas. Más piedras.

Lo que para mí parece el cuarto de un acumulador, para Pedro es la reunión de cuatro desafíos a los que se enfrenta para sentirse en paz: inspiración, innovación, transformación y alimentación. Escamas del pescado más grande del mundo. Raíces de café con las que construyó su cama. Piedras con huecos en medio que invitan a pensar en las cosas desde diferentes perspectivas. Un encendedor y un corazón de panela, porque el corazón es dulce.

–– Al Museo de la paz hay que entrar de rodillas ––me dice.

Y tiene razón. Al subir la escalera, el techo está a menos de un metro y hacerlo de otra forma implica estrellar la cabeza contra las tejas.

Mientras yo sigo viendo una montaña de cosas inútiles, Pedro comienza a impacientarse intentado explicarme, una vez más, el asunto de sus símbolos. Que ayudándole a la gente a cambiar las preguntas, se cambian las respuestas. Que cambiando las respuestas se amplía el diálogo. Que ampliando el diálogo se esparce conciencia. Que es así como le da significado a su vida. Levanto una chuchara de palo, la pongo a la altura de mis ojos y hago un esfuerzo. Nada. Es solo una cuchara de palo.

La primera mañana que me desperté en mi nuevo colegio, la Sanford Naval Academy de La Florida, lo hice como se despiertan todos los adolescentes de 15 años que están llenos de hormonas. Eran las 5 de la mañana y fuera sonaba esa trompeta espantosa con la que nos levantaban. "Tatá-tarará-tatá-tarará-tatá- tarará- ta-tara".

El sargento mayor golpeaba mi puerta. ¡Medina! ¡Medina, salga ya! Yo no sabía qué hacer. Estaba sin camisa y tenía una carpa en los calzoncillos. Tenía que salir así o ese gringo enfurecido me iba a tumbar la puerta. Yo, con los brazos flacos y la barriga hinchada por mis problemas del colon. Yo, que estaba lleno de inseguridades, que me estrenaba como hijo de padres separados y no podía hablar sin ponerme rojo. Yo, que siempre me quedaba de último cuando mis compañeros del colegio San Carlos en Bogotá montaban equipos de fútbol.

Salí de la cama de un salto. Respiré hondo y traté de disimular mi inoportuna evidencia de hombría. Estaba muerto de vergüenza. Yo era un niño muy tímido y lleno de complejos. Todo me daba vergüenza. Abrí la puerta. Quería desaparecer. Salí al pasillo y me encontré con una fila de muchachos flacos, en calzoncillos y sin camisa. Todos se había despertado igual que yo y a ninguno le importaba. Ese día comencé a soltarme. A dejar de preocuparme por bobadas y a relajarme con la vida. ¿Cuál es el misterio de una erección? ¡Ninguno! A todos nos pasa y qué alegría que nos pase. Ya no me acompleja nada. Sigo siendo flaco pero me gusta mi cuerpo. Me quito la camisa sin pudor y me baño en pelotas en el río. Delicioso.

¡Claro! En esa época tenía 15 años y me habían mandado solo a Estados Unidos. Pero fue bueno, ¿sabes? Me hizo inventarme un nuevo Pedro. El primero de varios que iba a tener que inventarme en la vida. Porque luego me volvió a tocar, no creas. Me tocó cuando me separé. Si te casas no te separes, es el peor negocio. Uno se queda triste y pasa los fines de semana viendo películas y comiendo pasta. Y me tocó otra vez cuando me retiré del mundo corporativo para montar "Yo creo en Colombia". ¿Ya te conté esa historia? Es buena. ¡Mira! Esa es La Minga. Llegamos. Ese arbolito que ves ahí es un eucalipto. Ahí están enterradas las cenizas de mi padre.

El 13 de marzo de 1995, Pedro tuvo uno de esos días en que todo sale mal. Faltaban tres meses para abrir McDonald's y su nivel de estrés, me contó, era altísimo. Iba para Venezuela a dar un curso y dejó el material, llegó tarde al aeropuerto, se retrasó su vuelo, le dieron el asiento equivocado y discutió con el supervisor de Avianca. Antes de despegar, sintió un dolor profundo en el lado izquierdo de la cabeza. Tuvo mareo, calor, frío. Las azafatas se ofrecieron a llamar a los paramédicos, pero el se negó. Pidió mantas, una aspirina e insistió en que no pasaba nada.

En el aeropuerto de Caracas el dolor se hizo más agudo. Uno de sus vecinos de vuelo lo acompañó al hospital y luego a hablar con la gente que lo estaba esperando. Cuando regresó a Colombia se enteró de que tenía una aneurisma, que se le había roto y se había convertido en un derrame. Debían operarlo con urgencia.

––Mira, aquí tengo la cicatriz. ¿La ves? Al lado izquierdo, encima de la oreja ––me dijo, apuntándose con el dedo a la cabeza, en lo profundo de su Museo de la Paz.

El último bus a Bogotá salía a las siete de la tarde. Pedro, que trajo al gigante de las hamburguesas por primera vez a Colombia, me acompañó hasta el pueblo y, como con los niños, me encomendó al conductor. "La dejo en sus manos ––dijo––, es una periodista muy simpática".

Me senté contra la ventana y comencé a desocuparme los bolsillos.

Una goma para borrar lo malo. Un pedazo de cremallera para los cierres. Un ladrillo diminuto para construir mis sueños. Una paloma de plástico para que vuele alto, y una piedra…

No me acuerdo para qué.

––Son símbolos ––me había explicado Pedro––, me gusta regalárselos a la gente. Todo se trata de vínculos, de conectarse con cosas buenas. De perseguir los sueños con vehemencia. De llamarlos.

Él persiguió los suyos. Los llamó, los cumplió. Pero cuando le pregunté si volvería a traer McDonald's a Colombia, me dio una respuesta que de tanto repetir ya la tenía aprendida de memoria:

––Sabiendo lo que sé ahora, y viviendo la vida que vivo, no.

A Laura la encuentras aquí.