La gran marca de expediciones perdida

Burt Avedon poses with his Navy pilot's helmet at his home in Verona, Wisconsin. Portrait by Narayan Mahon.

   Hasta comienzcos del siglo XIX no hubo algo como ropa de “expedición”, y menos aún una industria de prendas de exterior. Los exploradores simplemente hallaban el equipo más recio al que pudieran echar mano confiando en que fuera suficiente. En 1903, durante una expedición de búsqueda de minerales en el Ártico, un geólogo norteamericano llamado Ben Willis descubrió que la mayoría de las prendas no aguantaban unas condiciones de vientos de 160 km. por hora y 50 grados bajo cero. Ben regresó a Nueva York y empezó a diseñar ropa que pudiera resistir las condiciones que se dan en la tundra helada de la que él había logrado escapar.

   Unos años antes, en 1897, C.C. Filson había empezado a crear su ropa homónima para los mineros buscadores de oro que intentaban hacerse ricos en Alaska y, así, con dos fabricantes y la incipiente empresa minorista Abercrombie Co., nacía la industria de la ropa de exteriores. En 1928, Willis tomó a Howard Geiger como socio, y Willis & Geiger se pusieron manos a la obra, equipando a los exploradores más famosos de su época: Teddy Roosevelt, Ernest Hemingway, Charles Lindbergh, Amelia Earhart, Roald Amundsen, el almirante Richard E. Byrd, Sir Edmund Hillary y Tenzing Norgay, entre otros. Fabricaban equipo para compañías de ropa de exterior como L.L. Bean, Abercrombie & Fitch (el “Fitch” se añadió después de que uno de los clientes habituales de Abercrombie invirtiera en la compañía en 1904), y Eddie Bauer. A pesar de la gran tradición de la marca en la industria de la confección, Willis & Geiger –a la que Town & Country calificó una vez de “la abuela de la ropa de exteriores”– es prácticamente una desconocida hoy en día. ¿Qué sucedió? Que cambió de manos una y otra vez, comprada y vendida por varias corporaciones, hasta el punto de que la marca solo vive hoy a através de subastas en eBay y unas cuantas piezas de ropa de Land’s End que de Willis & Geiger se apropian sólo el nombre.

   Burt Avedon (primo del famoso fotógrafo de modas Richard Avedon) revivió la compañía dos años después de su cierre en 1977 y se mantuvo al frente hasta su liquidación en 1999. Ya con 89 años de edad, Burt es una de las últimas personas en haber tenido experiencia de primera mano con la marca. Su biografía bien podría ser la de El Hombre Más Interesante del Mundo: fue piloto a los 12 años, condujo coches de carreras, jugó al fútbol americano con la UCLA, combatió en Iwo Jima, ganó un Corazón Púrpura en la Marina, pasó de la escuela Empresarial de Harvard al mundo de la cosmética y la moda, contrajo matrimonio con una princesa italiana y más tarde dirigió proyectos para rescatar aviones de la 2ª Guerra M undial enterrados bajo el hielo de Groenlandia. Tras una corta búsqueda le seguí la pista hasta su domicilio en Verona, Wisconsin, para averiguar qué le había sucedido a la que muchos consideran la marca de ropa de exteriores más importante de todos los tiempos.

Burt Avedon:Déjame hacerte una pregunta. He investigado un poco tu publicación y vuestro público es la antítesis de nuestra compañía y nuestras vidas. Porque es joven, entre 18 y 35 años, como dicen, y contracultural. ¿Somos anatema, o un vehículo para el contraste?

VICE: Ni una cosa ni otra. Yo creo que la gente joven está ahora mismo muy interesada en todo lo relacionado con la herencia americana, en especial en lo relativo a la moda.
No hemos visto que este sea el caso. Lo que vemos es que la gente joven no está en absoluto interesada en cosas que tengan una larga historia, una herencia, una integridad y todo eso. Les interesa leer sobre todo acerca de lo nuevo, de lo que les es contemporáneo.

Es la tendencia actual entre los medios de comunicación, donde la gente procura siempre fijarse en quién va a sacar determinada nueva zapatilla, pero hay unas cuantas marcas cuya autenticidad es primordial.
Sí, pero desafortunadamente las marcas con una herencia son un reflejo de aquellos que las dirigieron en origen; cuando empiezan a dirigirse de un modo profesionalizado, pierden esa chispa que las llevó a donde están hoy. Esto es algo típico en la industria. En el momento en que pasan a llevarlas directivas de segunda o tercera generación, se pierden a sí mismas. Ya no tienen la pasión que fue al principio parte de su ADN.

¿Estaba usted familiarizado con la marca antes de 1977 por su experiencia como piloto en la Marina?
No. No lo estaba. Nunca miré dentro de mi traje de vuelo para ver quién demonios lo había hecho. No era entonces objeto de mi curiosidad. No estaba al tanto de la cosmética o el negocio de la confección. Es decir, que no tenía ni idea de quiénes eran Willis y Geiger. Pero había una fuerte influencia militar. Y un día averigüé que parte de mi equipo de vuelo lo había fabricado Willis & Geiger.

¿A qué se debió su interés en el mundo de la moda?
A principios de los 70 yo había dejado la Marina y regresado de Italia y de mi etapa [como presidente de la compañía de cosméticos] Eve of Roma. Estaba casado con la princesa Luciana Pignatelli, que era como la reina de la jet set. Y los diseñadores de entonces, los Valentinos, los Palazzis, todos ellos eran amigos. De modo que estaba de vuelta en los USA y Carlo Palazzi me dijo, “¡Burt! Tienes que implantar mi marca en los Estados Unidos”. Yo respondí, “Carlo, no sé nada del negocio de la confección”, y él dijo, “No, no, no. Eso no es importante. Tú tienes gusto, y eso es lo único que necesitas”. Le dije, “Bueno, haré lo que pueda”. Y me respondió: “No, lo vas a hacer bien”. Dirigir la marca Carlo Palazzi en EE.UU fue mi introducción a la industria de la moda.

Willis & Geiger catalogs were famous for featuring photos and stories of the world's most renowned outdoorsmen and adventurers, including Ernest Hemingway, Teddy Roosevelt, and Frederick Selous. The catalogs are now collector's items.

¿Cuándo empezó su participación en Willis & Geiger?
Abercrombie & Fitch quebró en 1977, dejando a Willis & Geiger como único y gran acreedor. Le pidieron a Howard Geiger que presidiera el comité de bancarrota, pero él declinó, ya que tenía intereses financieros en Abercrombie & Fitch. Por su posición no podía ser tan objetivo como requería el puesto.

   Elmer Ward, mi compañero de habitación en la Escuela Empresarial de Harvard, era entonces presidente de la Palm Beach Corporation. Le atraía entrar en Willis & George; la industria sabía lo que representaba la marca, debido a la gran cantidad de trabajos que a lo largo de los años había hecho para otras compañías. Gente como Ralph Lauren conocía Willis & Geiger y la quería. Elmer sabía lo que yo había estado haciendo en la vida y que entendería el espíritu de Willis & Geiger. Que no lo iba a arruinar.

   En los años 60 y 70, Palm Beach era enorme, más grande de lo que es hoy VF Corporation (empresa matriz de JanSport, Timberland, The North Face, Vans y otras), con seis mil obreros no sindicados. A su cierre, un abogado preguntó si Howard Geiger tenía un convenio colectivo. Yo le había dicho que no suscribiera ninguno y que me hiciera saber si el sindicato le presionaba, para poder unir fuerzas y protegerle. Llamé a Howard y le pregunté, “Howard, no has firmado un convenio colectivo, ¿verdad que no?” Y él respondió, “Sí, lo hice”. Se me cayó el alma a los pies. “Howard, has echado a perder el trato”, le dije. Palm Beach se retiró. Seis meses más tarde compré Willis & Geiger. Para entonces solo tenía 30.000 dólares en pedidos y un empleado, que fue quien me enseñó la parte del negocio correspondiente a la manufactura, que era crucial. Hubo que empezar de cero y reconstruir la compañía.

Descartado Ben Willis, fallecido a finales de los 40, ¿siguió Howard Geiger formando parte de la compañía una vez la compró usted?
No. No quería tener nada que ver con ella. Cuando murió su hermano Phil, que era también su socio, perdió interés en la compañía. Sus hijos no la querían. Uno de ellos era abogado de Citybank y el otro tenía una gran carrera en Macy’s y no deseaba dejarla. No les interesaba la ropa de exteriores ni Willis & Geiger. Desde su punto de vista, era el negocio de su padre y su tío.

A usted se le puede considerar como la segunda ola directiva de Willis & Geiger. ¿Cómo cree que encajaba eso con la forma en que veía las marcas y las compañías?
Bueno, en primer y más importante lugar, tenía que encajar a nivel cultural. No puedes coger a un mánager profesional e introducirle en una compañía de ropa de expedición con una rica historia detrás y decir, “encajan perfectamente”. Tiene que haber una convergencia; debe existir una vibración simpática entre la compañía y su cultura y la directiva individual. Cuando me pidieron que dirigiera Willis & Geiger, era un juego completamente diferente. No eran grupos de management los que entraron; seguían siendo emprendedores.

Lo que encuentro interesante es que siguió fabricando prendas tradicionales al por mayor estableciendo al mismo tiempo la marca en el mercado del consumidor. ¿Correcto?
Sí. Por ejemplo, la chaqueta A-2 se fabricó por vez primera en 1936, y el piloto medio por aquel entonces medía un metro setenta y pesaba algo más de 60 kilos. [Para cuando compré la compañía], la media de los pilotos era de un metro cincuenta y cinco y 84 kilos de peso. El juego era totalmente diferente. Si miras las especificaciones originales del departamento de Comercio, dice “como en la A-2 de Willis & Geiger”. Y era obligatorio que estuviera fabricada en Estados Unidos, ya que era una prenda militar. En el 86, una de las cosas más grandes que impactaron en la industria fue la chaqueta de vuelo. Hizo que apareciera Averix [una marca de ropa militar]. Después fue la película Top Gun. Nos llamaron del Pentágono; la Fuerza Aérea quería traer de vuelta toda esa euforia y nos preguntaron si podríamos rehacer las especificaciones de la A-2 y enviárselas, para que así el gobierno pudiera recibir ofertas para la fabricación de A-2 basadas en el diseño revisado de Willis & Geiger. Recuerdo que me reuní con un militar, el comandante Driggers, que estaba al mando de la base Wright-Patterson, al noreste de Dayton, Ohio. Me dijo, “Burt, queremos que también vosotros hagáis una oferta”. Yo le dije, “Nosotros hacemos algo totalmente diferente en lo que se refiere a los materiales. Solo empleamos cuero de primera calidad, lana auténtica, y no vamos a recurrir a material de inferior calidad para hacer esta chaqueta”. Empezaron a recibir ofertas; nosotros les hicimos una, aunque solo para darles un coste de referencia. Por supuesto, era bastante alto. Yo sabía desde el principio que no nos iban a elegir, que se decantarían por quien les ofreciera el precio de fabricación más bajo. Así fue. Pude poner las manos en una de esas chaquetas ¡y era una mierda!

Willis & Geiger clothing was as detailed as it was rugged. Sketches here include the Selous jacket, the Shooting Vest, and the Professional Hunter models.

¿Cuándo empezaron las absorciones de Willis & Geiger? ¿Fueron ustedes destituido a la fuerza?
No, seguimos dentro. VF Corporation nos absorbió en febrero de 1986, cuando aún se hacía todo en Estados Unidos. Las cazadoras de vuelo se hacían desde siempre en EE.UU porque allí era donde estaba la autenticidad, eso era lo que los militares exigían por contrato, y así era como nosotros lo hacíamos. Durante ese período y hasta 1994 licenciamos locales Willis & Geiger en Charlotte, Norfolk, Dallas, y espacio en un gran local de ofertas en Reading, Pennsylvania, donde instalamos un león disecado de dos metros y medio, tal cual, con los testículos colgando. Había un pequeño letrero que decía, “No den de comer al león”. Pero al cabo de nueve meses de que VF Corporation se hiciera con la compañía, nuestra fábrica en EE.UU fue clausurada. Después, en 1987, Laura Ashley se hizo con la compañía y el león fue a parar a un almacén. A mí me molestó bastante que lo guardaran como a un bulto y lo puse en nuestro espacio de oficinas en New Jersey, también propiedad de Laura Ashley. Y no fue una gran idea, porque estábamos en un segundo piso y cuando los chicos del reparto subían las escaleras se encontraban de frente a un león enterito.

   Seguíamos teniendo una oficina preciosa en Nueva York, en el Bar Building en la calle 44, justo delante del Algonquin y el Harvard Club. Llevamos allí todo lo que puedas imaginar que era Willis & Geiger. Parecía un museo. Había enmoquetado de billar, mesas dobles de trabajo, un aguila disecada. Lámparas de araña. Una chimenea y sillas con reposabrazos de cuero a juego.

Suena como el Club de los Exploradores.
Era un club, y ahí fue donde acabó el león. Pero Laura Ashley se dio la vuelta y ese mismo años nos vendió a un grupo japonés llamado D’URBAN. Entonces, hacia 1990, la economía japonesa entró en recesión y yo supe que nuestros días estaban de nuevo contados. Empecé a llamar a amigos, uno de los cuales, Bill End, había sido director de márketing de L.L. Bean hasta que en 1990 llegó a presidente de Lands’ End. Fue clave en lograr que esa compañía se fijara en Willis & Geiger, que compraron en 1994. Fue un trato fantástico porque nos llevó a Wisconsin; en cierto modo, era el lugar ideal. Y teníamos nuestro león.

Y se convirtió en un negocio de venta exclusiva por catálogo. ¿Fue esa la razón de que tuviera que cerrar las tiendas?
Hubo que hacerlo. Teníamos tiendas de venta al por mayor, pero una vez nos convertimos en un catálogo no podíamos poseer nada en un estado que no fuera Wisconsin porque Lands’ End tendría que pagar un impuesto especial vigente para todo el medio oeste. Y queríamos que fuera un negocio por catálogo. Yo quería salir cuanto antes de la venta al por mayor porque esos días estaban contados. Y Lands’ End, por supuesto, era líder en la venta directa a los consumidores. ¡Una compañía de 200 millones de dólares!

¿Qué tipo de historias quería contar a través de los catálogos, y dónde obtuvo todas aquellas imágenes de archivo?
Muchas de las de MacArthur, Eisenhower y Hemingway procedían de los archivos de Willis & Geiger. Esa fue la razón subyacente en que yo quisiera decantarme por la venta directa: a través de terceras partes jamás íbamos a poder contar la historia. El único modo de hacerlo era a través del catálogo, que imprimíamos como si fuera una revista. ¡Esos catálogos, por cierto, se venden hoy por 40 ó 50 pavos cada uno!

¿Cuánto tiempo estuvieron bajo el mando de Lands’ End antes de que lo cerraran?
Unos cuatro años y medio, entre 1995 y 2000.

¿Seguía la compañía dando beneficios cuando Lands’ End decidió cerrarla?
Financieramente, ahí está la historia. No teníamos ni un solo cliente –cero– cuando empezamos en Lands’ End. Al segundo año estábamos generando 22 millones de dólares en ventas. Éramos un negocio provechoso. Preveíamos llegar a los 33 millones, y teníamos un plan para lograrlo cuando decidieron acabar con la compañía. Déjame que reitere la conversación que tuve con Gary Comer, el presidente de Lands’ End. Me dijo, “Burt, ¿qué quieres ser cuando crezcas?” Yo le dije, “Bueno, probablemente seré entre 50 y 100 millones de dólares y tremendamente provechoso”. Él respondió, “Yo podría hacer eso con una de mis marcas en un año”. Y yo, “Sí, probablemente podrías. Pero, ¿cuántas veces puedes reinventarte a ti mismo? ¿Y hasta qué punto puedes calibrar las fluctuaciones del mercado? ¿Y acaso no es la rentabilidad la clave de tu receta?” Él dijo, “No sé si vale el tiempo que le dedicamos”. Y yo, “Nosotros hemos correspondido con creces a ese tiempo”. Él: “Sí, es el mejor producto que hacemos”. Yo: “¿Que hacéis? Lands’ End no tiene nada que ver con este producto”. A esto, él dijo, “Bueno, nosotros lo financiamos”. Y yo, “Hasta cierto punto, ¿pero alguna vez has prestado atención a lo que os pagamos por hacer los envíos de producto, por el almacenaje, gastos de gerencia y otras cosas? Nos cobráis unas tarifas desproporcionadas comparadas con las de cualquier otra división”. Él dijo, “Eso es porque vosotros no tenéis nuestro nombre”. El caso es que la conversación no estaba yendo a ninguna parte. Lo siguiente que supe fue que estábamos fuera.

¿Qué pasó con todos los archivos de Willis & George?
Decidí trasladar parte de lo que quedaba de la ropa y la fotografía del archivo al Smithsonian, el National Air & Space Museum. Todo los demás se fue a Lands’ End. Ese material no tenía precio. Tenían una fortuna en los archivos y ni siquiera se daban cuenta. Cada verano hacían una gran venta, lo abrían todo a los compradores. Lo vendieron todo. El león, por lo que yo sé, estuvo largo tiempo en la oficina del tesorero de Lands’ End.

Asumo que la separación no fue exactamente amigable.
Ninguna salida puede ser nunca amigable. La forma en que pusieron todo en el mercado fue muy amateur. No acudieron a una firma profesional de fusiones y adquisiciones o permitieron a un banco que comercializara el producto con una presentación elegante. Se limitaron a poner un anuncio simple en el Wall Street Journal informando de su disponibilidad. Lo que les metió el miedo en el cuerpo fue que más de 48 compañías de calidad expresaron su interés por adquirir el stock al completo. Entonces ellos lo retiraron del mercado. Volvieron a sacarlo el día después de Navidad, solicitando ofertas hasta el día 1 de enero. Bueno, pues no pujó nadie. Nadie creyó que el asunto fuera en serio. Acabamos cerrando. Les eché una mano con el plan de liquidación y otras cosas. La junta ya había decidido y todo estaba en marcha. Se nos explicó que la compañía nunca se vendería mientras yo estuviera vivo. La mantendrían en suspensión y no alentarían posibles ofertas de compra. Pero a día de hoy he oído rumores…

¿Por qué se metieron en tantos problemas? Da la impresión de que fueron en contra de lo que se consideran prácticas de negocio normales, al menos de las que dan dinero.
Es simple especulación, pero yo creo que les preocupaba que nosotros recuperáramos la marca y les pusiéramos en ridículo convirtiéndola en un fenómeno. Que bien podría haber pasado. Esto era algo que ellos reconocían, y en una cena del Club de Exloradores le dije a Gary: “En el caso de Willis & Geiger creo que cometiste un error”. Gary dijo, “Bueno, sé que probablemente me odias”. Y yo, “No te odio a ti, sólo a la decisión que tomaste, que fue errónea”. Gary respondió: “Supongo que podrías tener razón, pero así son las cosas”. Y entonces Lands’ End terminó siendo absorbida por Sears.

¿Tiene idea de dónde terminó su legendario león?
Probablemente en el exilio.

Esta entrevista con Burt Avedon y su socia de negocios Susan Colby se realizó el 12 de diciembre. Todas las citas se atribuyen a Burt en interés de la claridad.

Fotos de archivo cortesía de Burt Avedon y Susan Colby

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