O czym musisz pamiętać, jeśli chcesz być swoim szefem
Źródło: Wikipedia
Sponsorowane

O czym musisz pamiętać, jeśli chcesz być swoim szefem

Jasne, każdy chciałby imprezować w biurze, a wieczorem pić drinki w basenie przy swojej willi. Tylko czy posiadanie własnego biznesu może tak wyglądać w Polsce?
tekst Assay
09 Maj 2018, 5:36am

Rzucenie pracy i poświęcenie się pasji, na której dałoby się na dodatek zarobić, jest marzeniem większości etatowych pracowników, ściśniętych z dziesiątkami innych ludzi w korporacyjnych boksach. Marzymy o życiu w świecie jak z Wilka z Wall Street, gdzie pieniądze płyną strumieniem, podobnie jak szampan na prywatnym jachcie. Na prywatny jacht dociera jednak pewnie tylko promil ludzkości, więc rozkręcenie własnego biznesu, mniej lub bardziej dochodowego, wydaje się lepszym pomysłem.

Zanim jednak podrzucisz szefowi wypowiedzenie i spakujesz do pudełka graty ze swojego biurka, powinieneś wiedzieć kilka rzeczy – jak chociażby to, że fleki do szpilek z nadajnikiem GPS nie są najlepszym pomysłem na biznes. Jak więc poradzić sobie na początku swojej startupowej drogi? Żeby ułatwić ci zadanie, zapytaliśmy Łukasza Blichewicza z Assay, firmy zajmującej się doradztwem gospodarczym i inwestycjami m.in. w startupy, jak możesz zarobić swój pierwszy milion.

Sam nie zakładasz startupów, ale w nie inwestujesz i im doradzasz. Czym dokładnie zajmuje się twoja firma?
Jako Assay zajmujemy się kilkoma elementami związanymi ze startupami. Po pierwsze, wyszukujemy i modelujemy wspólnie z założycielami te przedsięwzięcia, które według nas mają największy potencjał rozwoju w relatywnie krótkim czasie, połączony z wyraźną stabilizacją wzrostu po tym okresie. Po drugie, kiedy mamy już wypracowany sposób na wprowadzenie nowej firmy na rynek, finansujemy pierwszy okres jej istnienia oraz aktywnie uczestniczymy w jej życiu przez kilka do kilkunastu miesięcy. Po znacznym usamodzielnieniu się nowej spółki, wspieramy ją w dalszym ciągu, ale już raczej w formie doradztwa, usług zewnętrznych czy po prostu – dzieląc się kontaktami wypracowanymi przez nas na rynku.

„Bycie dużym dzieckiem w rozumieniu „lekkiego” podejścia do wielu spraw bardzo się tu przydaje, ale nie we wszystkich obszarach".

Często ludzie przychodzą z pomysłami, które nie mają szans wypalić? Możesz opowiedzieć o najdziwniejszych?
Niestety większość z pomysłów trafiających do nas nie spełnia podstawowych kryteriów. Jeżeli kolejna osoba proponuje zrobienie de facto kopii Allegro tylko z trochę innymi przyciskami, to taki pomysł bez rzeczywistych, innowacyjnych przewag konkurencyjnych po prostu nie ma szans się udać. Ani nie ma takiej potrzeby rynkowej, ani sam portal nie ma czym konkurować z gigantami, ani nie oferuje klientom nic szczególnie innowacyjnego. Najwięcej jest tego typu nieco powtarzalnych kopii rozwiązań już istniejących. Zdarzają się też oczywiście pomysły dziwne, bardzo drogie, niepraktyczne i nieefektywne. Niektóre koncepty są górnolotne, jak np. jednoosobowy projekt automatyzacji tankowania samolotów pasażerskich na lotniskach z propozycją budżetu 200 mln euro, inne wyraźnie sterowane nieco wyizolowaną lub przynajmniej niszową potrzebą założycieli, jak fleki do szpilek z wmontowanym GPS-em do śledzenia teoretycznie niewiernych partnerek.

Jakie cechy trzeba posiadać, żeby poradzić sobie z rozkręceniem własnego biznesu? Czy to prawda, że trzeba być trochę dużym dzieckiem?
Przede wszystkim trzeba mieć bardzo wysoki poziom odporności na stres i nieprzeciętną asertywność. Nawał zadań, próśb, żądań, propozycji i spotkań, które musi obsłużyć młode przedsiębiorstwo jest ogromna. Bardzo potrzebna jest tutaj umiejętność ustalania najważniejszych i najpilniejszych kwestii – bez tego pogubimy się w działalności, i nacisk niekoniecznie na to, co jest dla rozwoju firmy kluczowe. Bycie dużym dzieckiem w rozumieniu „lekkiego” podejścia do wielu spraw bardzo się tu przydaje, ale nie we wszystkich obszarach. Pomaga w odsuwaniu na bok kwestii niezbyt istotnych, bez zbytniego przejmowania się tym faktem, ale zdecydowanie trzeba uważać, żeby w tym aspekcie nie przesadzić – nigdy nie można dopuścić do sytuacji, że stracimy cel z oczu, czy przestaniemy na bieżąco modelować organizację pod dyktando zmieniającego się otoczenia rynkowego i nowo posiadanych informacji.

Posiadanie biznesu okazuje się dla większości pracą przez 24 godziny na dobę?
Na początku zdecydowanie tak, przynajmniej w większości przypadków. Nowe przedsięwzięcia są bardzo wymagające z punktu widzenia zaangażowania czasowego, a z doświadczenia wiemy, że początkową fazę najlepiej poprowadzi zespół założycielski. Oczywiście nie chodzi tu o to, żeby robił wszystko od A do Z. W pierwszym okresie kluczowe sprawy powinny być jednak w jego rękach z uwagi na kilka czynników – nie tylko dlatego, że zrobi wszystko tak dobrze jak nikt inny, lecz także z uwagi na konieczność zbudowania w zespole pełnej wiedzy o wszystkich elementach firmy i jej otoczeniu. Prowadząc sprawy startupu samodzielnie, założyciele wchodzą w posiadanie kluczowych kompetencji, które w późniejszym okresie ułatwiają, a nawet w ogóle umożliwiają skalowanie organizacji z jednoczesnym wyczuleniem na potencjalne błędy popełniane przez pracowników.

„Przez pierwszy rok, dwa lata, założyciele często pracują po 14-16 godzin na dobę, także w weekendy".

Czy rzeczywiście startupy to miejsca, w których wszyscy imprezują w biurze?
To raczej rzadkość, przynajmniej w początkowej fazie rozwoju. Porywając się na rozkręcanie startupu, trzeba mieć na względzie, że jest to jedno z cięższych zadań, jakie można przed sobą postawić, ale równocześnie najbardziej satysfakcjonujące. Przez pierwszy rok, dwa lata, założyciele często pracują po 14-16 godzin na dobę, także w weekendy. Jeżeli pomysł jest trafiony, a wdrożenie zaczyna przyspieszać, pracy jest najczęściej tyle, że po prostu nie da się jej skończyć w żadnym rozsądnym terminie. Dlatego warto pracować z założycielami na bieżąco, ustalać priorytety i w miarę możliwości ich odciążać, szczególnie z czynności operacyjnych, powtarzalnych. Zauważalny jest bowiem pewien schemat – dezorganizacja najczęściej występuje w momencie rozpoczęcia skalowania działalności i zatrudniania pierwszych pracowników. Jest to okres, w którym założyciele nie są w stanie obsłużyć już nawet najistotniejszych kwestii i odkładają wyszkolenie pracowników w trybie ciągłym. Stąd, bardzo często wspieramy ich w procesie rekrutacji i onboardingu nowych osób, wiedząc, że samodzielne gaszenie pożarów, bez położenia nacisku na rozwój ludzi, ma bardzo krótkie nogi.

Na czym polega największa trudność związana z zarządzaniem startupem?
Zdecydowanie na umiejętnym skalowaniu biznesu. Bardzo wiele przedsięwzięć z mocnymi perspektywami i szybkim dotychczasowym rozwojem staje w miejscu lub po prostu upada przez nieodpowiednie zarządzanie dynamicznie rosnącą organizacją. Oczywiście nie jest to łatwe – wymaga od założycieli sporej wiedzy i doświadczenia w pracy z większymi organizacjami, segmentacją zadań, zarządzaniem zasobami ludzkimi i wieloma innymi.

Jaki procent właścicieli startupów ponosi porażkę, próbując założyć własny biznes?
Na pewno jest to spora część. Dużo zależy od tego, jak zdefiniujemy pojęcie startupu i porażki. Bardzo wiele osób, które chcą rozkręcić swoją innowacyjną działalność albo wcześniej pracowało na etacie, albo w ogóle nie pracowało. W obu przypadkach dla młodych przedsiębiorców często szokujące są różnice i problemy, z którymi muszą sobie radzić w nowej sytuacji. Dlatego tak istotne jest, żeby wchodząc w świat bardzo dynamicznie rosnącego przedsiębiorstwa, w którym rozwój organiczny osiąga setki czy nawet tysiące procent rok do roku, mieć za sobą partnera z doświadczeniem i zasobami, który wesprze startup w szybkim skalowaniu działalności, pomoże w sytuacji kryzysowej czy też po prostu, widząc perspektywy, dofinansuje przedsięwzięcie w danym obszarze.

Na jakim polu działalności warto się skupić, jeśli chce się otworzyć startup w Polsce w 2018 roku?
Definiowanie takiego pola nie ma sensu z uwagi na to, że praktycznie we wszystkich obszarach jest coś postępowego do zrobienia. Lepiej zacząć od zdefiniowania kompetencji, silnych i słabych stron zespołu założycielskiego. Więcej natomiast można powiedzieć o pożądanej charakterystyce projektu. Jaki powinien być perspektywiczny startup? Trzeba tu wymienić przede wszystkim potrzebę rynkową i innowacyjność. Jeżeli uda nam się znaleźć lub wygenerować potrzebę rynkową, a nasz produkt czy usługa jest na tyle innowacyjna, że przyciąga klientów i jednocześnie jest trudna do skopiowania, jesteśmy na dobrej drodze do sukcesu. Czynników służących zbadaniu, czy podstawy startupu są solidne, jest jednak co najmniej kilkanaście, przy czym te dwa pierwsze są warunkiem koniecznym, choć warto kolejny raz podkreślić – niewystarczającym. Mówiąc krótko, wystarczą żebyśmy zainteresowali się projektem, ale do decyzji o współpracy jeszcze daleko.

„Dużo zależy od tego, jak zdefiniujemy pojęcie startupu i porażki. Bardzo wiele osób, które chcą rozkręcić swoją innowacyjną działalność albo wcześniej pracowało na etacie, albo w ogóle nie pracowało".

Czy trzeba być dzieckiem bogatych rodziców, żeby założyć startup, czy wystarczy naprawdę dobry pomysł?
Zdecydowanie nie trzeba być bogatym. Jeżeli mamy zidentyfikowaną potrzebę rynkową, innowacyjny pomysł i sprawny, zaangażowany zespół potrafiący go wdrożyć, to jesteśmy na dobrej drodze do sukcesu. Środki na utrzymanie zespołu w początkowej fazie projektu są tu najmniejszym problemem. Z punktu widzenia inwestycyjnego dla nas, jako Assay, rozsądniejsze jest wynagradzanie zespołu prowadzącego projekt, nawet początkowo niewielkie, bo daje jasny sygnał o potrzebie pełnego zaangażowania w rozwój przedsięwzięcia. W przeciwnym razie, jeżeli założyciele nie posiadają majątków czy oszczędności, możemy domniemywać, że będą musieli dorabiać na boku, tracąc tym samym cenny czas, który mogliby poświęcić pracy nad nowym projektem.

Jaka jest jedna najważniejsza rada, którą zawsze dajesz ludziom chcącym rozkręcić startup?
Przede wszystkim, żeby nie słuchali uniwersalnych rad. Każdy pomysł, każdy rynek, każdy zespół, a zarazem każda potrzeba jest zupełnie inna. Udzielenie jakichkolwiek rad wymaga dosyć obszernej analizy projektu i jego otoczenia, stąd początkowo powstrzymujemy się od wystosowywania rekomendacji. Dopiero kiedy zapoznamy się z proponowanym produktem, modelem, koncepcją na wdrożenie i dalszy rozwój, możemy mówić o udzielaniu jakichkolwiek wskazówek. Niemniej, nawet wtedy staramy się skupiać na wspólnym wypracowywaniu rozwiązań i wskazywaniu ewentualnych obszarów rozwojowych, czy zagrożeń do rozpatrzenia, a nie na udzielaniu ogólnych, często niewiele wnoszących rad, pasujących uniwersalnie do wszystkich firm działających na rynku. W każdym startupie liczą się konkrety i szybkość działania – a ich praktyczne znaczenie w poszczególnych przypadkach diametralnie różni się od siebie.

Więcej o tym, jak Assay może ci pomóc rozkręcić swój biznes, możesz dowiedzieć się tutaj.