Como a Netflix dominou o mundo

A história de uma companhia que matou a Blockbuster, tomou de assalto a indústria da tecnologia e revolucionou o jeito como consumimos cultura.
HF
ilustração por Helen Frost
MS
Traduzido por Marina Schnoor
11.9.20
How Netflix Took Over the World

Quantas horas você passou assistindo Netflix ano passado? Uma pessoa comum passa em média duas horas por dia na plataforma, segundo dados, bom, da própria Netflix.

Isso quer dizer que desde o começo de 2020, o ano que a Netflix completou 23 anos (sim, a Netflix existe há mais de duas décadas), você pode ter assistido 480 horas de conteúdo na plataforma. São três semanas da sua vida. No final do ano, será um mês.

É cada vez mais difícil lembrar de um mundo sem Netflix. Nos últimos 20 anos, a empresa passou de 300 mil assinantes – a população de Suzano – para 193 milhões de assinantes – 50 milhões a mais que a população da Rússia. Com o “Netflix and chill”, a plataforma entrou para o léxico; já produziu filmes que ganharam o Oscar; e, mais importante, entrou nas nossas casas. Agora essa é a resposta segura, confortável e perene para a pergunta “Então – o que vamos fazer hoje à noite?” A plataforma já é um membro da família.

O CEO da Netflix Reed Hastings começa seu novo livro, No Rules Rules, com a história de como ele e o cofundador Marc Randolph foram encontrar o CEO da Blockbuster John Antioco, para tentar convencer a companhia a comprar a Netflix. A história já é famosa nos círculos da indústria. Era o ano 2000, e, como Hastings escreve, a Blockbuster – agora uma memória distante – “dominava o negócio do entretenimento doméstico”.

Se queria assistir um filme em 2000, você ia até a locadora Blockbuster local – eram 9 mil no mundo – e alugava ele em vídeo. Se você é jovem demais para lembrar quanto a Blockbuster era dominante, imagine a Netflix.

A Netflix, que estava perdendo dinheiro naquele ponto, pediu $50 milhões para Antioco para comprá-la e deixar eles comandarem o blockbuster.com como uma loja de vídeos online. Antioco disse não. Hastings imaginou os 60 mil funcionários da Blockbuster rindo da proposta deles. “Em 2019”, ele diz, “só restava uma locadora Blockbuster, em Bend, Oregon”. Em contraste, a Netflix acabou 2019 com 167 milhões de assinantes e fez mais de $20 bilhões.

A ascensão da Netflix diz muito sobre como os hábitos dos consumidores evoluíram no século 21, mas também sobre como pessoas podem comandar companhias de sucesso inovadoras no futuro. Diferente de outros gigantes do Vale do Silício que continuam moldando nosso cotidiano – Facebook, Apple, Google – a Netflix tem uma “cultura” particular na companhia: um conjunto de valores que a distinguem de outros locais de trabalho. O No Rules Rules explica exaustivamente essa cultura, e você percebe que não é surpresa que a Netflix domine o mercado. Streaming é uma guerra, e a Netflix está treinando guerreiros.

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Era a Amazon que Marc Randolph admirava quando estabeleceu a Netflix, e a companhia seguia os passos do monstro de Jeff Bezos, deixando os clientes alugarem DVDs que eram entregues pelo correio. Quando a companhia começou de fato em maio de 1998, seu catálogo de 924 DVDs era quase todos os DVDs que existiam no mundo. Em 1999, a companhia introduziu o modelo de assinatura, de maneira presciente acabando com aluguéis e multas por atraso que agora parecem um anátema de entretenimento para relaxar em casa. No livro, Hasting fala depreciativamente sobre as multas de atraso da Blockbuster: “Se nosso modelo de negócio dependesse de introduzir sentimentos de idiotice na base de clientes, seria difícil esperar muita fidelidade”.

Em 2005 o YouTube mudou o jogo, provando a popularidade de conteúdo transmitido diretamente para o computador das pessoas. Dois anos depois, a Netflix começou a permitir que seus usuários fizesse stream de filmes e programas de TV, além de receber DVDs. Esse é um exemplo perfeito de umas das muitas tempestades que a companhia enfrentou: enquanto as vendas de DVD caiam, a Netflix percebeu rapidamente que tinha que se concentrar na área do negócio que estava se tornando o meio preferido para seus milhões de clientes. Era exatamente a mudança para a qual a Blockbuster, que desapareceu definitivamente em 2010, não estava preparada.

Cameron Chapman, uma mulher de 36 anos do norte de Vermont, usa a Netflix desde 2006, quando eles ainda enviavam DVDs. “A Blockbuster mais perto de casa ficava a 40 minutos de carro”, ela diz. “E a velocidade da internet era abismal, então baixar filmes era um pé no saco. Mas ter dois ou três filmes entregues na sua casa por semana era incrível.”

Ela é fã do conteúdo próprio da companhia. “Acho que foi uma ideia muito inteligente criar conteúdo original, e fico muito impressionada com a qualidade da maioria das coisas deles.” Alguns anos atrás, ela tentou assistir mil filmes em um ano. Ela acabou não conseguindo, mas assistiu cerca de 650. “Eu não conseguiria ter feito isso sem a Netflix.”

Mesmo em 2010, quando a Netflix só operava nos EUA e Canadá, as ambições deles eram óbvias. “Os caras da Netflix tinham certeza que iam dominar o mundo”, diz Aimee Brown, que trabalhou no call center da companhia no Oregon. Ela lembra dos gerentes contando a anedota da Blockbuster como uma história “pior pra eles, rs”. Naquela época a companhia tinha cerca de 18 milhões de assinantes e estava crescendo rápido. Na América do Norte, eles eram a maior fonte de tráfego de streaming na internet toda noite.

Morgan Bee* trabalhou no mesmo call center de 2011 a 2014. Ele lembra de assistir esportes enquanto falava com as pessoas pelo telefone. “O clima e o ambiente no geral no call center eram incríveis.”

Foi nessa época que Alex Wind* entrou na Netflix como diretor de engenharia. Os DVDs ainda eram coisa grande, e Wind foi contratado – por um modesto salário de $200 mil – para terminar a automatização das postagens de DVDs pelo correio. O escritório da Netflix em Hollywood, que estava negociando diretamente com estúdios de cinema para comprar estoques de DVDs, estava crescendo significativamente. Num dos maiores dias deles, Wind acredita que eles enviaram quase cinco milhões de DVDs.

Aí aconteceu uma mudança de prioridades. “O crescimento da base de assinantes começou a decolar de um jeito inimaginável enquanto eles se ramificavam e deixavam as pessoas fazerem streaming de suas próprias coisas”, ele diz. Em cerca de três meses, eles ganharam cinco milhões de assinantes. Em uma reunião, logo depois de acrescentarem seu 30 milionésimo assinante, Hastings disse que imaginava que eles poderiam crescer para 100 milhões. “Ele pirou”, Wind pensou na época. Em 2017, eles comemoraram 100 milhões de assinantes.

Wind, que saiu da companhia em 2018, explica que o escritório da Netflix é diferente dos do Facebook e Google. “É um dos lugares mais impressionantes em que já trabalhei”, ele diz, contando que vem tentando recapturar essa magia em seu local de trabalho desde então. Tinha caixas de comida grátis, mas eles não tinham cantina. Eles tinham torneiras de cerveja até que elas foram substituídas por kombucha. Diferente do Facebook, cujo campus em Menlo Park conta com instalações como salão de cabeleireiro e academias, o Netflix não espera que seus funcionários passem o tempo todo lá.

Os funcionários do Facebook, que são mais jovens que os da Netflix, diz Wind, se gabam de trabalhar longas horas e dormir embaixo de suas mesas. “Se você se comportasse assim na Netflix, você era considerado um merda”, ele diz. “Como você não consegue fazer seu trabalho em oito horas por dia?”

A Netflix paga bem para garantir que seus funcionários são os melhores e mais eficientes. Um funcionário é citado no livro por chamar a companhia de um “jardim murado de excelência”. Wind diz: “A Netflix sabia qual cultura queria ter, e se você não estava se encaixando, eles te descartavam”.

Hastings é direto sobre isso publicamente e no livro. A companhia visa alcançar um “ambiente com alta densidade de talento”, enquanto deixa claro que eles não toleram “babacas brilhantes”. Como Erin Meyer, que coescreveu No Rules Rules com Hastings, escreveu: “Na Netflix você pode estar trabalhando o mais pesado para fazer seu melhor, dando tudo de si para ajudar a companhia a ter sucesso, conseguindo resultados muito bons, e um dia você chega no trabalho e boom… você foi demitido”.

A Netflix demite 8% de sua equipe, uma taxa um pouco mais alta do que uma companhia americana média, mas isso é contrabalanceado por menos funcionários que a média (3%) pedindo demissão. “Para pessoas que valorizam segurança empregatícia sobre vencer campeonatos”, diz Hastings, “a Netflix não é a escolha certa”. Em vez de tentar fazer um funcionário voltar aos trilhos, eles o demitem, pagando em indenização o custo que iria para um Plano de Melhoria Pessoal.

Hastings deixa claro que a Netflix é como um time de esporte profissional, não uma família. Em vez de perdoar erros e continuar juntos não importa o que aconteça, eles não toleram mediocridade. Isso significa que trabalhar para a companhia pode ser estressante.

Clement Vase* também trabalhou no call center no Oregon em 2010. Ele é muito mais crítico que Aimee Brown, que descreve a Netflix como “facilmente uma das companhias mais confortáveis e positivas para qual já trabalhei”. Vase pinta a imagem de um ambiente de trabalho incrivelmente estressante. “Lembro que durante uma das nossas sessões de treinamento, uma mulher voltou literalmente dois minutos atrasada do almoço”, ela diz. “Ela foi demitida no ato e nos disseram que era para sempre lembrar disso.”

No final de cada ligação, eles perguntam para o cliente se ele está ou não está satisfeito. Como Vase diz, a pergunta não diferencia entre insatisfação com o funcionário ou com o produto da Netflix em si – a razão para a pessoa ter ligado em primeiro lugar. Se o cliente está insatisfeito porque seu cartão de crédito foi recusado – o que não é culpa do atendente – a resposta deles pode ser “não”. Os gerentes rastreiam essas resposta, demitindo a pessoa se mais de 3,5% dos clientes disserem que ficaram insatisfeitos. Todas as respostas de “não” do call center são destacadas em amarelo na tela dos atendentes.

“Eu podia olhar em volta no escritório e saber quem estava tendo um dia ruim”, diz Vase. “No final das contas, parei de aprender os nomes dos novatos porque a maioria só durava algumas semanas.” Ele se demitiu porque sentiu que seus números estavam caindo. Quando perguntamos sobre essa cultura na Netflix, um porta-voz da companhia disse a VICE que os call centers, fora o ramo de Oregon que é comandado diretamente pela Netflix, são supervisionados por empresas terceirizadas e nos direcionou para a página de “cultura” do site deles.

Se um vice-presidente da Netflix é demitido com nove meses de salário como indenização, funcionários de call center não recebem nenhum. Além disso, a política de férias é diferente. A Netflix é incomum por ter criado uma política de férias, copiada por empresas como a Virgin, que permite aos empregados tirar quanto tempo de folga quiserem. É uma das muitas políticas deles que coloca a confiança na equipe.

“Mas as pessoas que trabalham nos call centers não têm folga remunerada”, diz Vase. “Podemos deixar a companhia tirar 25 centavos de cada hora e eles usam esse fundo para ‘folga paga’ – o que é basicamente a companhia tirando nosso dinheiro e depois dando de volta o que você já tinha ganho.”

A Netflix paga bem para funcionários de call center – $14 por hora, diz Brown – mas isso significa, como em outras áreas do negócio, que eles precisam manter altos padrões e são demitidos se ficarem abaixo deles. (No livro, Hastings diz que “quase todas” as pessoas que são demitidas concordam em assinar um documento dizendo que não vão processar a Netflix pela demissão.)

Quando Wind saiu, a Netflix estava pagando $650 mil a ele por ano. “Eles entendem que para as pessoas terem uma boa performance e eles terem os melhores funcionários; você não pode tolerar qualquer coisa menos que uma pessoa com o mais alto padrão. Por isso eles dominaram a indústria. Por isso a Netflix é o que é.”

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A ascensão da companhia tem sido impressionante. Em 2014, a HBO tinha 114 milhões de assinantes, duas vezes e meia os da Netflix. Agora, a Netflix tem 193 milhões de assinantes, e a HBO tem 134 milhões. Um analista previu este mês que eles podem chegar a 500 milhões em 2030. Wind lembra de vários marcos pelo caminho. Ele lembra de Hastings participando de um jantar com o presidente Barack Obama em 2011, com líderes de tecnologia como Mark Zuckerberg e o CEO do Google Eric Schmidt; ele também lembra do momento em que a previsão de busca do Google começou a supor que se você começa a digitar “n…”, você quer buscar pela Netflix.

Outro jeito de avaliar o status cultural da Netflix é observar o impacto que eles têm nos concorrentes. A The New Yorker disse em 2014, quando a Netflix tinha acabado de lançar sua primeira série original, House of Cards, que a Apple “não esperava desenvolver seu próprio conteúdo”. Mas a influência da Netflix é tamanha que, em novembro de 2017, a Apple anunciou a criação de um programa de roteiros. Três anos depois, eles, a Disney, a Amazon e outros estão numa guerra de bilhões e bilhões de dólares pela atenção das pessoas. (Uma pessoa típica vai pagar por de três a cinco serviços de streaming.) Todo ano, a Netflix gasta bilhões de dólares em programação original, um investimento que seus rivais parecem estar lutando para alcançar.

Quando Wind saiu em 2018, a Netflix “tinha se juntado ao alto escalão do Vale do Silício como uma das companhias que estão lá há mais tempo e realmente mudaram como o mundo funciona”. Essa mudança é parte de uma grande mudança cultural da linhagem tradicional da televisão para um modelo que coloca o consumidor no comando.

Os espectadores, principalmente os mais jovens, agora supõem que seu programa vai chegar sem precisar de propaganda. Eles esperam assistir tudo de uma vez, numa maratona de seis horas – um hábito que parecia alienígena para o jeito como televisão deveria ser consumida. Eles supõem que seu aparelho os guie gentilmente para programas que eles vão querer assistir, baseado no que eles assistiram antes. A Netflix alterou irrevogavelmente as expectativas das pessoas.

A cada passo, a Netflix conseguiu silenciar aqueles que duvidavam dela. Apesar de terem mais tempo de vida que o Facebook para coisas darem errado, eles não foram afetados por nada parecido com o número de escândalos da rede social. Eles não foram culpados pela eleição de Donald Trump; Hastings não teve que suar em um interrogatório no Senado, como Zuckerberg em 2018, quando a empresa de consultoria Cambridge Analytica roubou dados de milhões de usuários do Facebook. Isso parcialmente porque mesmo a escala da Netflix é ofuscada pela do Facebook, em parte porque eles não têm o rabo preso com o mundo lamacento de vender anúncios com base em dados de usuários, em parte porque todo mundo na Netflix simplesmente tem mais experiência: Hastings tem idade para ser o pai de Zuckerberg.

Mas polêmicas acontecem: como qualquer empresa gigante de tecnologia, a Netflix já foi acusada de não pagar impostos; eles foram criticados por não divulgar números de espectadores, ou só divulgar quando é conveniente; e, nas últimas semanas, eles foram obrigados a se desculpar com pessoas que acharam que eles sexualizaram as crianças no cartaz de Lindinhas, um filme sobre uma menina francesa de 11 anos dividida entre a mãe muçulmana e uma trupe de garotas dançarinas.

Mas a Netflix não polariza opiniões como o Facebook e o Twitter. A Netflix é sua amiga. Apenas lá, engolindo mais e mais do mundo com sua boca enorme. A Netflix sabe que não tem nada que você goste mais do que assistir televisão. A Netflix sabe que você vai ver mais um episódio.

Pode chegar um tempo em que a ascensão da companhia ao poder acabe, que seu reino preto e vermelho chegue ao fim. Toda empresa, até a Netflix, pode ter seu momento Blockbuster. Mas no momento é difícil imaginar quem teria o poder de pará-los.

@OhHiRalphJones

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