Невозможно изменить ресторанную индустрию, не усовершенствовав работу с кадрами

С 2009 года я работаю на относительно редкой и необычной для ресторанов должности – эйчаром. Во многих ресторанах этой индустрии, как больших, так и маленьких, эту функцию не выполняет никто. Причина довольно проста: маржа прибыли у ресторана крохотная, а эйчар, как считается, не делает никакого вклада в доходы. Но есть и более глубокие причины. Рестораны уже давно являются необычными работодателями, не только потому что вместо кабинок у их сотрудников горячие линии, но и из-за чаевых. Отраслевые организации ресторанной индустрии с 1800-х годов успешно выступают за отказ от самой главной обязанности работодателя – выплаты зарплат сотрудникам, – заявляя, что роль зарплат выполняют чаевые от посетителей.

Сейчас на дворе апрель 2018 года, и тишина вокруг насилия и сексуальных домогательств по отношению к сотрудникам некоторых титанов ресторанной индустрии начинает рассеиваться. Люди размышляют над тем, как мы дошли до жизни такой и что с этим делать. Хотя разоблачать плохих шеф-поваров и рестораторов в связи с их поведением в прошлом крайне важно, это не является достаточным, долгосрочным решением.

Думая о том, что нам делать теперь, я вспоминаю собственный старт в работе с ресторанными кадрами. Нас в офисе было двое, и другой человек, который меня обучил, собирался уходить. Я на тот момент пробыла там несколько недель. В свой последний день на работе она сказала: «Помни: твоя работа – быть на стороне тех, кто здесь работает».

Следующие восемь лет я строила свою карьеру в этой же компании и с тех пор очень много думала о том, что же она имела в виду. Работа началась с задач попроще: я занималась зарплатными ведомостями, оформляла инвойсы и отправляла по почте чеки, но углубляясь во всё это, я осознала, как много ещё нужно делать помимо этого. Я разбиралась с ресторанами с помощью масштабных изменений в трудовом законодательстве в пользу сотрудников, выступала за политику, которая бы их поддерживала, и создавала таковую, стремилась сделать понятнее системы, часто являющиеся непостижимыми для сотрудников ресторанов, руководила менеджерами и обучала их в критические моменты и вообще старалась быть ресурсом для сотрудников всей группы ресторанов. Я считала это не работой против работодателя, а работой над компромиссом: насколько лучше пошли бы дела, если бы мы заботились о сотрудников с помощью подхода, как правило, отсутствующего в ресторанной индустрии?

Именно ко мне стал обращаться как обслуживающий, так и кухонный персонал, когда дела принимали скверный оборот, и решение этих проблем для предприятия было моей обязанностью. Если какого-то сотрудника сбивала машина и ему нужно было помочь со страховкой и больничными, если кого-то наконец настигала болезнь, и он проигрывал битву с раком. Бывали и случаи, когда кто-то «переходил черту», и нам приходилось перенаправлять, обучать, наказывать, управлять переговорами и защищать – когда сотрудники выказывали неуважение к руководившей ими женщине, когда они ругались, когда кто-то шутил, опираясь на предрассудки, когда какой-нибудь посетитель говорил официантке, что её тело принадлежит ему, когда человек из сторонней клининговой службы преследовал ту же самую официантку до самого дома.

Я же осознала: отрицание различий – это форма отбеливания былых и нынешних неравенств, которые оставляют власть и ресурсы в руках тех, у кого они уже есть.

Мы пытались поступать справедливо и часто так и делали. Но было немало случаев, когда мне казалось, что мы – в том числе я сама – могли бы справиться лучше. А по мере того, как обвинений в сексуальных домогательствах в ресторанной индустрии становится всё больше, разговоры, которые всплывают, показывают, насколько же мутны воды нашей нынешней ресторанной культуры.

Мизогиния и расизм идут рука об руку, и нам следует бороться с ними одновременно. Они являются структурными и институциональными проблемами, а не только личными. А ещё они – часть нашего общества в целом, а не только пищевой отрасли. Свобода любого человека от насилия неразрывно связана со всеобщей свободой от насилия, поскольку насилие порождает насилие. Таким образом, для того, чтобы оздоровить внутреннюю культуру ресторанов, нам нужно принимать структурные и институциональные меры сообща, по всей индустрии.

Недостаточно руководства, написанного очень хорошим юристом, или присутствия профессионального кадровика для переговоров в тех случаях, когда в отношениях между сотрудниками что-то идёт не так. Недостаточно даже прохождения авторитетных тренингов по домогательствам и дискриминации для менеджеров. Нам нужно больше. Обучение от юрисконсульта ограничивается своей целью, которой является уменьшение ответственности. Таким образом, вас обучают, чего нельзя говорить и чего нельзя делать. Не факт, собственно, даже сомнительно, что это научит вас видеть иначе; так вы обучаетесь видеть чужие обиды – нередко более уязвимых из нас, отстаивающих своё достоинство и уважение к себе – как преграду, которой следует избегать или же (в некоторых случаях) иметь с нею дело.

Этот аспект работы с кадрами в ресторанах часто сопровождается негласной убеждённостью в том, что мы должны, к примеру, отличаться цветовой слепотой – обращаться со всеми одинаково и забывать о различиях между нами. Я же осознала: отрицание различий – это форма отбеливания былых и нынешних неравенств, которые оставляют власть и ресурсы в руках тех, у кого они уже есть. Порядок вещей зависит от того, примем ли мы это.

Нам нужно будет не просто требовать, чтобы рестораны стали такой средой, в которой на человека не станет нападать начальник. Нам нужно создать равноправные рабочие места, на которых изо дня в день будет идти борьба с неявными и явно прививаемыми выражениями власти ради обеспечения равных результатов до самой верхушки.

Логика мизогинии и расизма присутствует во всём, что мы делаем, а когда мы это делаем, мы часто не осознаём сложность этого, иначе мы бы однозначно не выдерживали бы. Мелочи открывают двери серьёзным вещам. Подобно отличному хозяину, мы делаем свою ресторанную культуру удобной для насилия. А за дверью крупные и мелкие злоупотребления смешиваются.

Именно поэтому мои многочисленные знакомые-мужчины, облечённые властью в ресторанной индустрии, в настоящее время, размышляя о своих действиях в прошлом, выражают неуверенность, не зная точно, как вести себя теперь.

Я не хочу успокаивать их и просто сказать: «Вы в порядке, пока не переступите через эту жирную красную черту». Также я не хочу, чтобы они упивались собственной тревожностью или сплотились и решили, что, раз уж они не знают, как вести себя в присутствии женщин, нам, возможно, не стоит здесь находиться.

Нам нужно будет не просто требовать, чтобы рестораны стали такой средой, в которой на человека не станет нападать начальник. Нам нужно создать равноправные рабочие места, на которых изо дня в день будет идти борьба с неявными и явно прививаемыми выражениями власти ради обеспечения равных результатов до самой верхушки. Говоря о долгосрочных решениях, мы должны стремиться к большему, чем ненарушение закона, так как закон может нас подвести и подводит. Если у вас достаточно привилегий, чтобы считать, будто нынешние законы и так хороши, нелишним будет оглянуться назад, чтобы это понять. В 1948 году Верховный суд поддержал закон, согласно которому женщины в крупных городах не могли работать барменами в барах, не принадлежавших их мужьям или отцам. В противном случае их считали слишком уязвимыми для работы за барной стойкой. Он был отменён только в 1976 году. В 1960 в Провиденсе (штат Род-Айленд) полиция потребовала от всех ресторанных официантов получить удостоверения личности, снять «пальчики» и сфотографироваться. Эти сведения она направила в базы данных по всей стране, в те районы, в которых гомосексуальность была незаконной. Если официантов в связи с этим обвиняли в тяжком преступлении, они лишались работы.

Ничего не напоминает?

Мысль о том, что некоторые иммигранты нелегальны и никогда не смогут стать гражданами, не является самоочевидной, а ещё она неверна. Мысль о том, что работодатели должны быть блюстителями этой миграционной политики, не является самоочевидной, а ещё она неверна. Порой кажется, будто все в отрасли знают, что это так, и всё же ничего не меняется. Это, выражаясь популярной в последнее время фразой, секрет полишинеля. Мы должны с подозрением относиться к таким секретам и к тому, кому это выгодно.

Есть люди, которые стараются изменить ситуацию. Именно над этим ROC United и Race Forward работают с помощью своего пакета инструментов для работодателей-ресторанов, «Добавляем в меню расовое равенство».

Из того, что мы можем делать в краткосрочной перспективе, едва ли не лучший вариант – слушать. Если вы – белый мужчина или белая женщина и готовите сегодня, ищите на кухне голоса небелых людей, в частности, женщин, и дайте им пространство, в котором их услышат. Следите за ресторанами под управлением женщин, теми, которые добились более равноправных отношений со своим персоналом и местным сообществом, и интересуйтесь, что там делают. Следите за новыми голосами и сдерживайте свои рефлексы, когда вы не согласны. Осознайте, что, когда вы слышите в ресторане нечто неприятное на тему расы, гендера, класса или сексуальности, вам как раз следует вырасти и усвоить эту истину. Отплачивайте этим людям, которые вас учат, поддержкой и слушайте дальше. Очень много усилий вложено в то, чтобы стало трудно услышать людей, с жизнями которых обращаются так, как будто они значат меньше; точно так же очень много усилий вложено в то, чтобы им стало трудно говорить.

ЧИТАТЬ БОЛЬШЕ: Как поспособствовать революции

Нам следует работать сообща в свои организациях, чтобы для начала понять, каким образом наши неявные предубеждения подпитывают мизогинию и расизм, а также те властные структуры, которые они поддерживают. Затем можно оценить и пересмотреть свои практики управления и трудоустройства, чтобы вместо них построить более равноправные структуры. Для начала можно задуматься, как мы набираем, нанимаем, обучаем и повышаем сотрудников.

Сегодня я – ресторатор, управляющий двумя небольшими независимыми ресторанами в Нью-Йорке вместе с двумя партнёрами. У нас большие амбиции. В роли владелицы ресторанов моя функция как кадровика изменилась. Я всё ещё отвечаю за соответствие документов требованиям и их полноту, за продвижение политики и льгот, меняющих всё к лучшему, а также за проработку сложных ситуаций. Но я также до сих пор занимаюсь вместе со своими партнёрами, менеджерами и всеми, кто работает с нами, проектом по созданию чего-то другого. Чего-то лучшего.

Нам ещё предстоит долгий путь. Как говорится, без труда не выловишь и рыбку из пруда.

Лиа Кэмпбелл является совладельцем ресторана в Бруклине «Hart’s» и ресторана на Манхэттене «Cervo’s».