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      Il marchio perduto dei grandi esploratori

      March 28, 2013

      Di John Martin, foto di Narayan Mahon

      Foto d’archivio per gentile concessione di Burt Avedon e Susan Colby.


      Burt Avedon posa con il casco che usava in marina nella sua casa a Verona, Wisconsin.

      Fino all’inizio del Novecento, non c’erano vestiti “da spedizione”, e men che meno c’era un’industria dell’abbigliamento sportivo outdoor. Gli esploratori cercavano i capi più resistenti a disposizione e speravano che bastassero. Nel 1903, durante una spedizione alla ricerca di giacimenti minerari nell’Artide, un geologo americano di nome Ben Willis scoprì che la maggior parte dei vestiti non tengono nulla quando il vento soffia a 160 km/h e la temperatura tocca i -50 gradi centigradi. Ben tornò a New York e iniziò a disegnare capi che potessero resistere alle condizioni estreme della tundra, dove aveva appena rischiato la pelle. 

      Un paio di anni prima, nel 1897, C.C. Filson aveva iniziato a disegnare la sua linea eponima per i cercatori d’oro che tentavano la fortuna in Alaska. Così, grazie a queste due nuove aziende e alla nascita del retailer Abercrombie Co. a Manhattan, l’industria dell’abbigliamento sportivo outdoor vide la luce. Nel 1928, Willis si mise in società con Howard Geiger, e la Willis & Geiger iniziò a creare gli outfit degli esploratori più famosi dell’era contemporanea: Teddy Roosevelt, Ernest Hemingway, Charles Lindbergh, Amelia Earhart, Roald Amundsen, l’ammiraglio Richard E. Byrd, Sir Edmund Hillary, e Tenzing Norgay, per citarne solo alcuni. La Willis & Geiger divenne una private label che produceva le sue collezioni per marchi come L.L. Bean, Abercrombie & Fitch (“Fitch” è stato aggiunto quando, nel 1904, un cliente regolare di Abercrombie investì molto nella compagnia), e Eddie Bauer. Nonostante la lunga tradizione nell’industria dell’abbigliamento, la Willis & Geiger—che la rivista Town & Country una volta ha chiamato “i nonni dell’abbigliamento outdoor”—è oggi praticamente sconosciuta. Cosa è successo, dunque? In pratica, il brand è stato venduto e comprato più e più volte, è passato di società in società, e ora vive solo sulle aste eBay e su un paio di capi di Lands’ End che citano Willis & Geiger solo nel nome. 

      Burt Avedon (cugino del famoso fotografo Richard Avedon) rimise in piedi l’azienda due anni dopo la chiusura del 1977 e ne rimase al timone fino alla liquidazione del 1999. Burt, a 89 anni, è una delle poche persone ad aver lavorato nel brand ancora in vita. La sua biografia sembra una parodia di quella dell’Uomo più Interessante del Mondo. A 12 anni era già un pilota, ha fatto gare di rally, ha giocato a football nel campionato universitario con la UCLA, ha combattuto a Iwo Jima, è stato insignito del Purple Heart nella Marina, dalla Harvard Business School è passato al mondo dei cosmetici e della moda, ha sposato una principessa italiana, e più tardi è stato a capo di diverse spedizioni in Groenlandia con l’obiettivo di disseppellire dal ghiaccio aerei della Seconda Guerra Mondiale abbattuti. Dopo qualche ricerca, sono riuscito a contattarlo a casa sua a Verona, nel Wisconsin, per scoprire che cosa fosse successo a quello che è da molti considerato il più grande marchio di abbigliamento outdoor di sempre. 

      Burt Avedon: Solo una domanda: ho fatto qualche ricerca sulla vostra rivista, e mi sembra che il vostro pubblico sia l’opposto della nostra azienda e delle nostre vite. Sono giovani, dai 18 ai 35 anni, e sono una controcultura—ci avete chiamati come una specie di anatema, o per fare risaltare il contrasto?

      VICE: Nessuna delle due. Penso che ora i giovani siano molto interessati a qualsiasi cosa abbia a che fare con l’eredità culturale americana, soprattutto nel campo della moda. 
      A noi non sembra. A noi sembra che ai giovani non interessino per niente le cose che hanno una lunga storia e un’eredità. Gli interessa solo leggere le ultime novità, gli interessano le ultime uscite. 

      Ci sono un sacco di riviste e siti tramite cui rimanere sempre aggiornati su chi ha fatto uscire l’ultimo paio di sneakers, ma ci sono ancora brand importantissimi proprio per la loro autenticità. 
      Sì, ma sfortunatamente i marchi con una tradizione oggi non hanno nulla della loro gestione originaria; quando hanno cominciato a essere gestiti da professionisti, hanno perso quel qualcosa in più che li aveva portati a essere quello che erano. È una parabola classica nel nostro settore. Quando si passa alla gestione di seconda o di terza generazione, si perde l’anima originaria. Non c’è più la passione. 

      Conoscevi il brand prima del 1977 per la tua esperienza nell’esercito?
      No, non lo conoscevo. Non ho mai guardato l’etichetta della mia divisa da pilota per vedere chi diamine l’avesse fatta. In quel momento la cosa non mi interessava. Non mi interessavano i cosmetici e nemmeno fare affari con i vestiti. Quindi, non sapevo cosa cavolo fosse la Willis & Geiger. Ma l’influenza militare era molto forte. Sono tornato e quando ho controllato alcune delle mie uniformi da pilota, ho scoperto che erano della Willis & Geiger.

      Come ti sei avvicinato al mondo della moda?
      All’inizio degli anni Settanta, avevo lasciato l’esercito ed ero tornato dall’Italia, dove ero presidente della Eve of Roma, una compagnia di cosmetici. Ero sposato con la Principessa Luciana Pignatelli—una specie di regina del jet set. Tutti gli stilisti di grido, Valentino, Palazzi, tutti loro erano suoi amici. Quando tornai negli Stati Uniti, Carlo Palazzi mi disse “Burt! Devi esportare il mio brand negli Stati Uniti!” E io risposi, “Carlo, ma io non so niente del commercio di vestiti.” E lui, “No, no, no. Questo non è importante. Tu hai l’unica cosa che conta, il buon gusto.” E io, “Ok, farò del mio meglio.” “Sarai bravissimo.” Così ho fatto il mio ingresso nel business dell’industria dell’abbigliamento gestendo il marchio di Carlo Palazzi negli Stati Uniti. 


      I cataloghi di Willis & Geiger erano famosi per le foto e i racconti degli esploratori e gli avventurieri più famosi del mondo, tra cui Ernest Hemingway, Teddy Roosevelt, Frederick Selous. Oggi sono oggetti da collezione.

      Come hai cominciato a lavorare con Willis & Geiger?
      Abercrombie & Fitch fallì nel 1977, e la Willis & Geiger rimase il suo maggiore creditore, a causa di tutto il fatturato della private label. Chiesero a Howard Geiger di presiedere il comitato che decretò la bancarotta, ma lui rifiutò pensando che non sarebbe stato abbastanza neutrale, a causa della sua implicazione finanziaria con la Abercrombie & Fitch.
      Elmer Ward, il mio compagno di stanza alla Harvard Business School, era allora il presidente della Palm Beach Corporation. Era interessato alla Willis & Geiger, perché nell’ambiente era nota per il suo lavoro come private label. Personaggi come Ralph Lauren conoscevano la Willis & Geiger, e l’avrebbero voluta sotto la propria egida. Elmer conosceva il mio background, sapeva cosa avevo fatto in quegli anni, e che avrei compreso lo spirito della Willis & Geiger, che non l’avrei rovinato.
      Negli anni Sessanta e Settanta, la Palm Beach era enorme, più della VF Corporation [la holding che possiede JanSport, Timberland, The North Face, Vans, e molti altri] oggi, con 6.000 dipendenti non iscritti al sindacato. Quando stavamo per chiudere il contratto, un avvocato mi chiese se Howard Geiger avesse un contratto sindacale. Gli avevo detto di non farne e di farmi sapere se i sindacati gli facevano pressione, in modo da unire le nostre forze per proteggerlo. Così lo chiamai per chiedergli, “Howard, non hai firmato un accordo sindacale, vero?” E lui mi rispose, “Sì, l’ho firmato.” Mi accasciai sul pavimento, “Howard, hai mandato a monte gli accordi.” Così la Palm Beach si chiamò fuori. Comprai io la Willis & Geiger sei mesi più tardi. Aveva solo 30.000 dollari in regola e un impiegato che mi insegnò tutta la parte manifatturiera, d’importanza cruciale. Abbiamo dovuto ricominciare tutto da capo e ricostruire la compagnia dalle fondamenta. 

      Ben Willis morì alla fine degli anni Quaranta, ma Howard Geiger ha continuato a occuparsi della compagnia anche dopo il tuo acquisto?
      No, e non voleva averci niente a che fare. Quando morì suo fratello Phil, che era anche suo partner lavorativo, perse qualsiasi interesse nell’azienda. E i suoi figli non volevano saperne. Uno era avvocato alla Citibank, e l’altro stava facendo carriera da Macy’s e non voleva lasciare. Comunque, non avevano alcun interesse per il settore, né per la Willis & Geiger. Dal loro punto di vista, era una roba del padre e dello zio. 

      A rigore, tu dovresti essere considerato la “seconda generazione” di gestione della Willis & Geiger. Come inserisci questo ruolo all’interno della tua visione di marchi e compagnie?
      Be’, innanzitutto, e cosa più importante, è questione di adeguatezza culturale. Non puoi prendere un manager professionista e metterlo a capo di una fabbrica di abbigliamento “per avventurieri” con una solida tradizione e dire “calza a pennello.” Ci deve essere un certo allineamento, una vibrazione consona tra la compagnia, la sua cultura e il suo management. Quando mi hanno chiesto di prendere il timone della Willis & Geiger, era una cosa completamente diversa. Non sono subentrati gruppi di management, ero un imprenditore come loro. 

      Quello che trovo più interessante è che hai continuato a lavorare, come era stato fatto finora, con capi da vendere all’ingrosso e contemporaneamente hai cercato di aprire il brand al mercato al dettaglio, giusto?
      Sì. Per esempio, la giacca di pelle A-2 era stata creata nel 1936, e allora il pilota medio era alto un metro e 70 e pesava 60 chili. [Quando ho comprato io la compagnia] il pilota medio era alto un metro e 80 e pesava più di 80 chili. Era tutta un’altra cosa. Il brevetto originale depositato alla Camera di Commerico dice proprio “come nella A-2 della Willis & Geiger”. Era richiesto che fossero fatte negli Stati Uniti perché erano capi per l’esercito. Nel 1986, la più grossa bomba sul mercato furono le giacche di pelle da aviatore. Così nacque la Averix [un marchio di abbigliamento militare]. Poi uscì Top Gun. Ci chiamò il Pentagono perché l’Air Force voleva riportare in vita un po’ di quell’‘immaginario e di quell’entusiasmo, e ci chiesero se potevamo cambiare le specifiche della A-2 e inviarle in modo che il governo potesse fare un bando per per rifare la A-2 basato proprio sulle specifiche revisionate dalla Willis & Geiger. Mi ricordo di aver incontrato il Maggiore Driggers, il responsabile della base di Wright-Patterson nel nordoverst di Dayton, in Ohio, e lui mi disse, “Burt, vogliamo che ci facciate un’offerta.” E io gli dissi, “Noi usiamo materiali completamente diversi. Usiamo solo pelle di primissima scelta, vera lana, e non abbiamo intenzione di usare cose più scadenti per fare queste giacche.” Allora loro rilanciarono, e, ovviamente, noi ribattemmo solo per dargli un punto di riferimento, rimanendo piuttosto alti. Quindi presero qualcun altro. Lo sapevo dall’inizio che se ad averla vinta era chi faceva il prezzo più stracciato, noi non saremmo arrivati da nessuna parte. Ma ho messo le mani su una di quelle giacche, una volta. Era un vero schifo!


      I capi di Willis & Geiger erano perfetti nei particolari quanti resistenti. Qui sotto, i bozzetti dei modelli Selous Jacket, Shooting Vest, Professional Hunter.

      Quando è cominciata l’acquisizione delle Willis & Geiger? Vi hanno estromesso con la forza?
      No, siamo rimasti. La VF Corporation subentrò nel febbraio del 1986, quando ancora era tutto prodotto negli Stati Uniti. Le giacche da aviatore erano tutte fatte negli USA perché la loro autenticità stava proprio in questo, era quello che l’esercito ci richiedeva da contratto, ed era così che le abbiamo sempre fatte. Da allora fino al 1994, chiudemmo negozi Willis & Geiger a Charlotte, a Norfolk, a Dallas, e avevamo dato spazio a un grande outlet a Reading, in Pennsylvania, dove mettemmo un enorme leone impagliato di più di due metri, in pieno vigore, con i testicoli a penzoloni. Avevamo anche messo un cartello che diceva “Non dare da mangiare al leone.” Ma nove mesi dopo l’acquisto da parte della VF, la nostra industria sul suolo nazionale stava chiudendo i battenti. Poi, nel 1987, Laura Ashley ha comprato l’azienda, e il leone è tornato in magazzino. Mi sono molto arrabbiato. Quindi lo portai nei nostri uffici del New Jersey, che erano di proprietà di Laura Ashley. E non è che fu questa grande idea, dato che eravamo al secondo piano e tutto il giorno i fattorini passavano sulle scale per ritrovarsi davanti un leone ruggente.
      Comunque, avevamo ancora un fantastico ufficio a New York, nel Bar Building sulla Quarantaquattresima, proprio di fronte all’Algonquin e al New York Yatch Club e all’Harvard Club. Lì avevamo portato tutti gli oggetti che potresti pensare appartengano all’immaginario Willis & Geiger. Sembrava un museo. C’erano tavoli da biliardo, scrivanie dei partner, un’aquila impagliata con le ali spiegate. Candelieri di ottone a tre braccia. C’era un camino con poltrone in cuoio e borchie martellate. 

      Sembra un Explorer’s Club.
      Era un club, ed è lì che è andato a finire il leone. Poi Laura Ashley ci ha voltato le spalle e ci ha venduto al gruppo giapponese D’URBAN, quello stesso anno. Poi, nel 1990, l’economia giapponese stava affondando e sapevamo che avevamo i giorni contati di nuovo. Così ho cominciato a telefonare ai miei amici, e uno di loro, Bill End, era il Chief Marketing Officier della L.L.Bean, prima di divenire presidente della Land’s End nel 1990. È stato fondamentale per ottenere che la compagnia considerasse seriamente le Willis & Geiger, che infatti nel 1994 comprò. È stato un affare ottimo perché ci ha portato in Wisconsin; era proprio il posto giusto per noi. E potevamo tenerci il nostro leone. 

      Così avete iniziato a vendere solo tramite catalogo. È per questo che avete dovuto chiudere i negozi?
      Abbiamo dovuto farlo. Avevano un senso quando eravamo venditori all’ingrosso, ma una volta divenuti solo catalogo, non potevamo tenere attività aperte in nessun posto eccetto il Wisconsin, perché altrimenti la Land’s End avrebbe dovuto pagare tasse sulla vendita. Volevamo fare affari solo su catalogo. Volevo smetterla con la vendita all’ingrosso perché pensavo che il suo tempo fosse andato. E Land’s End era il meglio nella vendita diretta. Una compagnia da due milioni di dollari!

      Che tipo di narrativa cercavi di veicolare con i cataloghi, e dove hai trovato tutte quelle immagini d’archivio? 
      Un sacco delle immagini di MacArthur, Eisenhower e Hemingway era negli archivi della Willis & Geiger. Era la ragione sottesa alla mia volontà di entrare in rapporto diretto con la clientela: passando per i retailer, non avremmo mai potuto raccontare la nostra storia. L’unico modo per farlo era un catalogo, su cui stampare diversi articoli, come un magazine. I nostri cataloghi, oggi, valgono 40 o 50 dollari!

      Quanto a lungo siete stati nelle mani della Land’s End prima che vi liquidassero?
      Circa per quattro anni e mezzo, più o meno dal 1995 al 2000. 

      E la vostra azienda dava ancora profitto quando la Land’s End vi ha fatto chiudere?
      Ecco come è andata, da un punto di vista finanziario. Quando ci siamo messi nelle mani della Land’s End non avevamo clienti—zero. Al secondo anno, avevamo un fatturato di 22 milioni di dollari, eravamo redditizi. Prevedevamo di arrivare a 33 milioni, e avevamo un piano per riuscirci, quando ci hanno fatto chiudere i battenti. Lasciami riportare la conversazione che ebbi con Gary Comer, il presidente della Land’s End. Mi disse, “Burt, cosa sarete quando crescerete?” E io, “Be’, probabilmente varremo tra gli 80 e i 100 milioni, e saremo molto redditizi.” “Be’, posso fare quei soldi con uno solo dei miei marchi in un anno.” Io: “Sì, probabilmente hai ragione. Ma quante volte potete duplicarvi? E quanto potete cavalcare il mercato? E non è la redditività l’elemento chiave del vostro mix?” E lui, “Sì, ma non so se vale il nostro tempo.” E io, “Se è per il tempo, paghiamo a modo nostro.” E lui, “Certo, è il prodotto migliore che facciamo.” E io, “Che voi fate? La Land’s End non ha nulla a che fare con questo prodotto.” “Be’, lo finanziamo.” “Sì, ma non hai mai fatto caso a quello che vi paghiamo per le spedizioni e per lo stoccaggio e per le spese di gestione e tutto il resto? Ci fate pagare cifre spropositate rispetto a qualsiasi altra divisione.” E lui, “Perché non portate il nostro nome.” Comunque, era una conversazione che non andava da nessuna parte. Poco dopo, ci avevano fatto fuori. 

      Cosa ne è stato degli archivi della Willis & Geiger? 
      Ho deciso di donare parte dei restanti capi d’abbigliamento e delle fotografie d’archivio allo Smithsonian, al Museo Nazionale dell’Aria e dello Spazio. Tutto il resto andò alla Land’s End. Era roba davvero senza prezzo. Avevano una vera fortuna in archivio, e non l’avevano nemmeno realizzato. Tutte le estati facevano una vendita speciale, e aprivano i magazzini. Hanno venduto tutto, non avevano proprio la minima idea di quello che facevano. A quanto ne so, il leone è rimasto parcheggiato a lungo nella tesoreria della Land’s End. 

      Immagino che la rottura non sia stata proprio amichevole. 
      Nessuna rottura può esserlo. Ho cercato di ricomprarla. L’hanno messa sul mercato in modo molto poco professionale. Non volevano andare da nessun esperto in fusioni aziendali e non avevano una presentazione ben fatta che permettesse alle banche di contrattare il prodotto. Invece, fecero una brochure e la resero disponibile con il Wall Street Journal. Quello che li fece davvero spaventare fu che 48 compagnie di primaria importanza la richiesero, così la tolsero dal mercato. La rimisero sul mercato il giorno dopo Natale, e dissero che le offerte sarebbero state accettate dal 1 gennaio. Be’, nessuno ne fece. E nessuno credeva che facessero sul serio. Alla fine, abbiamo chiuso. Io stesso li ho aiutati con il piano di liquidazione e tutto. Fu il consiglio a decidere. Ci spiegarono che non avrebbero mai venduto la compagnia finché io fossi stato in vita; l’avrebbero congelata e non avrebbero accettato alcuna offerta. Ma oggi, ho sentito delle voci...

      Perché si sono messi in tutti questi guai? Sembrano mosse illogiche rispetto alle normali pratiche d’affari, o per lo meno, rispetto a quelle che si suppongono remunerative. 
      È tutta una mia idea, ma avevano paura che ci rimettessimo in piedi e li mettessimo in imbarazzo trasformando la faccenda in un fenomeno mediatico. E avremmo anche potuto farlo. Loro se ne sono accorti, e una volta a una cena dell’Explorers Club ho detto a Gary: “Con la Willis & Geiger, credo che tu abbia fatto un errore.” E Gary mi disse, “Sì, lo so che probabilmente mi odi.” “Non ti odio, odio la decisione che hai preso, credo che sia stata sbagliata.” E lui, “Forse hai ragione, ma è così che funzionerà sempre.” E poi la Land’s End è stata comprata da Sears. 

      Qualche idea su dove sia finito il famoso leone?
      Probabilmente esiliato. 

      Questa intervista è stata realizzata nel dicembre 2012 con Burt Avedon e la sua partner in affari Susan Colby. Tutte le risposte sono state attribuite a Burt per ordine di chiarezza. 

       

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      Tag: Willis & Geiger, abbigliamento, abercrombie, Burt Avedon

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